出品：明亮公司
！据《商业周刊》近日报道，美国正经历二战后以来最严重的租房短缺，今年七月的出租率高达97%，比上月新签约的租户多17%，为史上最大的租户增长。巨大需求引得华尔街和各大公司关注，仲量联行发起了一个房地产投资信托基金，正在入股由4000多处租赁物业组成的12亿美元的投资组合。根据咨询公司IBISWorld的数据，70%的美国人居住在单户住宅中；49%的租户在30岁以下；43%的受访者因高额的房屋所有权和抵押贷款利率靠租房生活。
据《财富》报道的Zillow公司的数据，美国住宅租赁市场价值目前为每年4850亿美元。其中，2021年公寓租赁行业的市场规模为1695亿美元，在租房占比约为60%，成为市场规模排名第二的房地产，专业公寓管理公司是主要所有者。从美国公寓协会统计的数据，前50大公寓管理运营321万间公寓，占整体租赁住房的7.5%，占公寓房源的1%，分析称长租公寓的市场格局较为分散。
在美国，物业管理公司的房源有集中式公寓和分散式住宅两种。前者运营成本较低、效率高，而后者因为房源较为分散且各不相同，管理起来成本较高，效率更低。近期，明亮公司对话了Tripalink 创始人李东昊，与他探讨了美国房地产的集中式公寓。
2021年9月，北美青年长租公寓品牌Tripalink完成了三千万美金的B+轮融资，由Conductive和Altos共同领投，Assurant, Calin, K2, Teckton跟投，同时参与这一轮融资的还有Preferred Bank，截至目前Tripalink总融资规模接近五千万美金。
来源：Tripalink官网
在Tripalink 创始人兼CEO李东昊看来，美国长租市场缺乏一个以消费者需求为导向的长租公寓品牌。在短租行业中，消费者心中的第一个选择是Airbnb，在酒店行业，万豪已经被大众所熟知，但是在长租领域，消费者找房渠道却十分繁杂，只能通过Apartments.com, Zillow.com, Craigslist, Facebook，以及线下扫街等多种方式找房。这些渠道上的房源提供商/房东的看房、申请、支付、管理流程各不相同，管理水平层次不齐，导致消费者的租房体验无法得到保证，从房源供给端来看，美国开发商希望选择能够提供标准、高效运营服务的公寓管理方合作。
来源：Tripalink官网
李东昊毕业于南加州大学，作为连续创业者被评为2019 Forbs 30 Under 30 China，在创立Tripalink前，有过校内创业经历。源于2013年留学期间，深觉留学生最大痛点：租房。当时因为语言沟通不顺和信息不对称，自己经历了花将近900美金却租到7室2卫中的一个单间，无家具也不包水电，没有独立卫浴。
2014年的校内创业经历，让他明白创业的最核心在于人——“谁和你一起，合伙人是谁”；其次是产品的方向，是否是长LTV（用户终身价值），是否解决的是高频的问题，能否提升用户体验。直到毕业在2016年创业做了房地产租赁。
2016年，李东昊运营的第一套房子始于南加大附近，他花了四个月去和房东华人阿姨谈两套4B2B（四室二卫的房子），共八个房间，加上父母在国内作信用背书，才终于签下，和房东阿姨至今也保持很好的关系。第一年，公司只运营120多个房间，租户全部都是中国留学生，当时把每个人从机场接到公寓，周末组织娱乐活动，足够贴近用户才了解到他们真正的需求。
华人创业，尤其是在美国房地产领域，最难的是如何获得大的开发商的信任、以及建立当地的资源。而在2018年左右，李东昊的团队开始和洛杉矶最大的地产商Jamison Property打交道，一个月内把入住率从65% 提到90%，资产的价值来自于运营。
谈到创业，最初5个中国同学共同开始的创始人团队，因为同学陆续回国或其他工作计划纷纷离开，坚持和坚韧是李东昊最大的体会。谈到融资，李东昊说，作为亚裔创业融资过程遇到太多困难，未来上市和推出路径会在美国希望有更多美国资本的支持。
以下为对话正文（有删节）：
Q：美国物业管理体系偏向B端，怎么看到C端有对于品牌的需求？A：最开始的用户群体是以华人、国际留学生为主，比如说我们就遇到了很多在匹兹堡CMU（卡耐基梅隆大学）读书的学生，毕业之后因为工作原因需要搬到西雅图，他们也会来询问我们在西雅图的房源。C端的用户是想找一个统一化、标准化的平台或者社区，所以我们确认了商业模式的核心是建立一个面向C端的品牌。初期围绕留学生打造他们出海的第一站的品牌，但去年疫情，因为美国校园不开放、留学生签证等问题，我们面临没有用户、租房闲置的巨大困难，所以我们在2020年1、2月调整了策略，从国际学生转向美国本土白领青年，也通过这样的方式，让我们打开了本土租房市场。A：转型之前，白领用户可能只有10%-15%左右，现在达到65%。疫情后，在技术和数据的策略方面有一个很大的转变。A：去年二月份，美国校园关闭和留学生无法入境的苗头出现，我们做了两方面的转变：首先，立马换了市场营销的策略，从完全华人用户转到了当地用户。这是一个很大的转变，“大”的原因在于从微信有500人上限的群，到Facebook group没有上限的找房群。比如，在Facebook租房页面大概会有20个没有上限的Facebook group找房群的，用户体量大概每个群两万人以上，这些用户会在群里发精准的租房或者室友需求。其次，去年一月份成立了数据部门，我们相信这个行业需要技术和数据驱动，所以成立数据部门也是我们坚定对技术和数据的投入。从各类社交平台，关键词搜索等看到的数据，发现他们的需求。比如疫情中允许员工在家办工，三番很多员工从很贵的公寓搬到性价比更高的公寓，如何找到这一群有效用户十分重要。我们整个市场策略的变化，和对于技术数据的处理运用，大大提高了我们的租赁效率。Q：美国本土的中介没有在做数据提高租房效率吗？在社交媒体的投放比例是怎样的？A：不太一样，中介的核心收入是广告收入，因此不会为用户担保房屋租赁的质量，也不会帮助开发商或公寓商进行管理，我们是公寓品牌，这是两个不一样的生意。现在的趋势是大部分美国青年和国际留学生都通过社交媒体去找房源，现在在Facebook找房的人是最多的，然后是Instagram，其他平台使用的还不多，但空间很大。Q：主打的Co-living （共享居住）概念如何体现的？A：Co-living是我们的一种产品类型，我们其他的居住产品还有mini studio和标准化高档公寓。Co-living在美国流行的主要原因在于社区化的运营，租客入住之后，我们会做很多线下的活动，让用户聚合在一起，比如为没有车的学生提供shuttle 去超市，每月定期举办社区活动等。Q：Tripalink带给行业最大的创新的点是什么？A：美国的入住PM（物业管理体系）是很落后的，我们在搭建自己的物业管理体系去驱动整个物业体系的提升。比如报修，整个流程分配给哪个维修人员，大概什么以后完成维修，用户都能自己查询追踪，从找房申请到后续维修全部在App上完成。比如美国租房要付renters insurance（房屋租赁保险），这个很麻烦因为需要房子户型、尺寸、消防的设备等，在我们的系统里，用户会自动匹配到房屋的数据单里，可以直接购买。接下来还会推出合作的credit card（信用卡）——在信用卡上可以推出cash back discount（提现折扣），社区周边和会员折扣，让用户体会到不一样的居住体现。最后，我们在陆续增加智能设备，包括智能密码锁等。Q: 从资产的角度来讲，现有模式里个人业主是一个大的弊端吗？A：早期的时候是以single family house个体投资人为主，现在陆续转向以公寓为主，目前80%房源都是公寓。Q：签约是通过承租，然后改造，然后再租给这个用户的模式吗？现在有新的方式吗？A：和房东新的合作方式是profit share（利润分成），提供专业的运营管理和房东一起进行利润分成。Q: 这种签约方式和commission（佣金）的区别是在比例上吗？A：分产品，第一个是适合学生党的；第二个是加盟的方式，通过认可品牌做后续的管理和维护。A：我们分两个业务,运营和开发，轻的业务，也就是运营，核心是要知道用户的需求、收集到用户的数据，比如他们需要什么配套设施，什么户型等等。2016年，我们开始做开发，因为发现现存的产品无法满足用户的需求，于是2018年我们自己开发了两个房子，约100个自带卫浴的房间，在修好前就全部被租掉了。新的产品满足用户更精准的需求，同时也满足整个财务模型的合理性。当时成立了约一亿美金的房地产基金，运营三年下来约有60多个项目。Q：对于用户迭代的需求，线上通过数据收集的方式解决了，线下的配套更新如何保持？A：举个例子，在美国以前大家住的叫做single family house（住宅单间）为主，大部分都是5b2b（5个卧室2个浴室）或7b2b（7个卧室2个浴室），但现在Gen-z 很注重privacy（隐私），需要每个房间都有自己的卫生间。市面上的single family house不能满足需求，而我们第一个简单的改变就是陆续淘汰无法满足用户需求的产品，提供每个住户都有自己的卫生间的房子；第二个小变化是迭代的智能设备，比如用智能门锁替代钥匙。还有通过我们的App收集精准的需求数据，比如房间大小比卫生间大小更重要，疫情期间发现很多用户在家上学工作，需要生活工作分开，于是在新一代的产品设计强调了公共区域的功能性。Q: 关于Gen-z生活方式的变化您提到更注重隐私，背后是不是有更强的变化逻辑？A：对，找房的渠道不一样。以前的人找房可能通过各种找房平台比如Zillow，现在年轻人看社交媒体，是否抓住主要的找房渠道决定了获客成本的高低。在入住的时候，年轻人希望App上除了租房也覆盖生活周边的信息，很多用户在我们这结识了很多朋友，每周末都会有车供租户出去购物买菜等。最后，年轻人空间使用上是不一样的，比如对需要15平米的房间，公共区域需要大一些，有沙发、x-box，大电视或者投影仪，周末可以约朋友来玩的社交需求等。Q：在收集用户需求方面，比如改造卫生间的面积，是直接通过客服交流，还是关键词搜索分析挖掘？A：早期体量没那么大的时候，需要跟用户沟通交流收反馈。收集的需求不同的用户群体之间有差别，比如学生强调方便和超高性价比，白领需要有浴缸等。A: 我们自己开发项目来说，每栋房子会定期做反馈，像锁、家具、家电这种易于实现的需求是同时迭代的；如果同期多栋几百个学生给明确反馈，房间大小等，反馈会下一期新的项目上得到改进。从开发周期来说，大型开发商是四年半到五年时间，不可能迅速调整，但我们专注中小型公寓，可以一年内项目调整，同时可以有20-30个项目，这也是我们的效率会跟别人不一样的原因。A：我们有自己的团队，包括设计师、建筑师和投资分析，所以能优于其他团队做出更快更好的产品。A: 其实成本是可控的，因为所有东西都是in-house（公司自营）的，整个流程上其实是可以控制成本的。最耗成本项目，如木材和劳动力，这是市场的价格，但随之涨房子价值也会涨，成本主要由整个的运作周期决定。一年完成项目和两年完成项目，利润是不一样的，利润的优化需要靠流程标准化和团队的迅速迭代。A: 对，这也是我们最核心的逻辑，我们的运营和开发效率更快，这是我们的优势，中国人在美国创业的劣势在于缺乏资源。Q：为什么美国的房产公司在供应管理没有更迅速的反应？A：我们的产品专注于中小型开发，不会花三到五年时间去开发一个大体量的公寓。我们不是传统定义的房地产开发商，不管是运营端还是开发端，都坚定地通过数据和技术驱动。大型开发商的资金池会专注于大型的项目开发，中小型开发项目是我们的专注领域。我们通过轻重并举的商业模式，运营端创造稳定增长的现金流，为资产增值，同时不断通过技术去赋能高效运营，创造品牌价值，形成了一个完美的闭环。最终回到数据跟科技，这是我们最强大的一点，在这轮融资之后也会大力的投入到技术的开发，包括App和内部管理系统。我们觉得从导流到签约，再到入住整个pm体系，应该用技术驱动完成，才能提高管理效益。A: 现在大概有110人，60%是美国人，剩下40%亚裔，包括中国、韩国和东南亚的同事。A：现在自己持有的项目大概在20%-25%左右，剩余的75%是跟外部合作的。未来随着品牌建立，开发商的陆续加盟会提高增速，想持续控制在20%-25%。
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