出品：明亮公司
「明亮公司」第一时间对话了星期零创始人、CEO吴雁姿（Kiki）。
2020年，星期零与全家便利店开始合作；2021年7月，与瑞幸咖啡合作在全国近5200家门店推出早餐系列；10月，星期零和德克士全国近2600家门店推出植物鸡肉汉堡；近期也将与喜茶继续合作推出使用整块牛肉纹理的餐品。
2020年植物肉初创公司开始进军餐饮渠道，到2021年，多家植物肉公司把C端作为重点渠道，对于这种变化，Kiki表示，原因或在于进入B端门槛更高，“做B端要很强综合实力，建立起壁垒才能跟大型连锁客户合作。”
星期零自建工厂于2021年10月开工，目前已覆盖植物蛋白肉糜、植物蛋白肉丸和植物火腿肉等上百款植物蛋白产品方案，迄今，星期零通过B2B2C模式已与全国超100家品牌合作，产品已进驻全国14000+门店。
对于星期零为何在2021年开始重点做C端市场，Kiki表示，星期零已经到了切入C端的阶段，“但不管先做B端还是先做C端，两条路最终都要并行。”
2022年，星期零会有更多C端产品推出。“我们对于C端产品的定位是快速测试新品，看这些产品是否能解决消费痛点需求。”Kiki表示，“C端产品加大测试从而找出精准用户画像，最终希望在C端留下有客户价值的产品，即爆款产品。”
但谈及 “爆品”的研发路径，她表示，星期零的爆款逻辑是从满足消费人群不同场景痛点出发，以产品寻找更好的解决方案。目前，星期零C端产品定价在10元-20元，Kiki表示，C端定价逻辑主要参考货架的同类产品定价区间。
基于当下植物蛋白食品成本考虑，这种定价是否能盈利？Kiki表示，横向比较，我们卖给客户的价格比真的肉价格接近甚至更低。“我觉得这是误解，我们的定价肯定是一个可持续发展定价，肯定不是高成本再亏本卖的状态。”
在B端，星期零也跟德克士和全家等便利店合作，“我们能给全国性连锁品牌提供原料，肯定是能满足他们极致采购成本价格，大家可以打消这种疑虑。”Kiki说，“我们希望商业可持续，要给消费者健康又有性价比的产品，同时企业能生存。”
从目前数据看，星期零用户群是18-30岁人群。在产品端，目前星期零的技术已经进入了“4.0阶段”——从过去做肉碎、肉泥的形态到现在做创新性地通过间断式针织风味和精进酶法交联技术，达到模拟肌纤维的效果。
对于技术，Kiki的观点是，植物蛋白肉本身是一个食材，技术要为产品赋能，最终是看产品能否让消费者持续复购。“科技是必要条件，但不是唯一。消费者能在日常生活中选择这个产品，这个意义就产生了，它最终还是个让大家可以选择的食材之一。”
2021年10月，星期零自有工厂动工，Kiki告诉「明亮公司」，自建工厂是为了让实验室产品能在工业中更好还原，也能更快推新，同时能整合其他工厂来提升产能，“工厂是必要条件也是壁垒，没有工厂，产业跑不快。”她表示。
以下为访谈正文（有删节）：
Q：明亮公司
A：吴雁姿（Kiki）星期零创始人、CEO
植物蛋白食品做C端不挣钱是误解
Q：过去一年半，很多植物蛋白食品开始由ToB转做ToC，星期零2021年开始发力C端，原因是什么?
A：无论先做B端还是先做C端，这两条路最终都要并行。植物蛋白食品要有市场接受度，就必须在更广泛的渠道去让消费者体验。
我们在一开始的战略中就确定ToB和ToC都要做。在2021年，星期零开始做C端，原因在于公司已把国内头部餐饮连锁客户基本做完（包括餐饮和茶饮咖啡），因此我们到了一个新的战略，这是变化原因。
Q：行业其他公司其实也是在去年都重点投入到C端的，这种变化的原因是什么？
A：可能是做B端太难了，做B端是一件门槛更高的事，直接切C断反而更简单。
目前，做B端非常考验企业的综合实力，若要服务好B端合作伙伴，企业需要有足够强的研发实力，要能基于客户目标场景和渠道需求灵活快速响应，同时还要持续不断地丰富自身产品线以满足多元化的市场需求。
在成本上，他们对标的是自己的采购体系价格，看是否能达到极致采购成本，成本没有优势，光采购环节就卡死了。除了产品，供应链也要跟得上，必须具备产能实力。每个环节都是壁垒，建立起壁垒才能跟大型连锁客户合作。
Q：星期零在之前也做了一年多的B端市场，目前看ToB的市场有哪些增量？
A：我们在B端合作的渠道包括连锁餐饮品牌（喜茶、德克士、瑞幸咖啡、海伦司等）、便利店渠道（全家、711、罗森等）、新零售渠道（OLE、盒马等）、食品企业（正大食品、圃美多等）及精品餐厅（花厨、gaga等）等。
B端是个长期工作，一次性合作可能用一款产品，但要变成常规产品，就要不断去提案，它是个长期攻坚战，B端就是要持续服务好，不断提升上新速度，增加SKU，最后能有几款产品变成常年售卖的产品，这是大家追求的长期目标。
Q：做C端市场的定位是什么?
A：我们是从2021年后半年才开始探索C端产品业务，在今年将会有更多C端产品上市。我们对于C端产品的策略是快速测试新品，看这些产品能否满足消费者实际需求、成为消费者痛点的首选解决方案。
相较来看，做B端，合作客户可能在产品形式上的需求各有不同，因此产品的出餐形态是不固定的，消费者对于品牌的认知分散；而做C端，产品会成为更直接面向消费者的载体，有助于他们更加直观地了解品牌。
但我们认为B端和C端同样重要，B端我们会维持领先优势，继续做深；对于C端，我们会加大对用户痛点的探索，模拟出精准的用户画像，希望在C端留下能够真正为用户带来价值的产品，即所谓的“爆款”产品。
Q：现在哪些品类或产品具备爆款的潜质?
A：我们现在有一个相对清晰的“爆品逻辑”，就是针对核心消费人群在不同场景的需求点，让持续迭代的产品和技术成为更优的解决方案，这样消费群体才会产生复购，比如蛋白棒，在健身人群当中的复购率就很好。但我们刚开始在C端发力，还需要时间进行验证。
Q：所以现在你们的常态是密集推新品，在不同场景下去做产品测试。
A：是的。我们的逻辑还是能提供对场景中痛点更好的解决方案，如此消费群才会产生复购，比如蛋白棒，健身人群的复购就很好。我们在C端还需要半年至一年的时间去验证。
Q：我们观察到星期零上市的肉酱面大概是13元，还有鸡排大概是7元，现在产品定价策略是怎么样的？
A：B端和C端的定价策略不一样。B端，我们只是客户原料中的一种，定价权是客户根据自己的渠道和人群去定位，我们也不会干预他们定价，只要能符合采购标准就好。C端，我们根据货架逻辑，我们根据货架的同类产品定价区间去分析。
Q：但现在按这个定价，似乎C端产品很难赚钱，因为植物蛋白肉的成本还是不低的？
A：我觉得是误解。我想大家之所以会有这样的疑问，是因为植物蛋白食品重科技，成本投入大，且消费者接受度受限，在前期需要投入较大市场教育费用。星期零产品的市场价格与同类产品接近甚至可以做到更低，但作为一家企业，如果没有毛利，是不能良性发展的。
星期零是一家可持续发展的公司，我们希望商业也是可持续的，我们一方面要坚持给消费者营养健康又有性价比的产品，另一方面企业也要能生存。我们要把整个价格带控制在一个可持续发展的定价段。
就目前来看，在C端，若在超市货架横向比较，我们的产品可以做到对比同类产品的价格接近甚至更低；在B端，我们愿意为合作商家投入服务成本，包括餐品定制和后期推广宣传。通过为客户进行定制化服务，面向渠道的产品价格更有优势。
Q：所以现在整个产品的定价还是有一定毛利空间的?
A：如果没有毛利，是做不了渠道的，这可能是大家对植物蛋白食品行业的普遍误解。星期零还是一家可持续发展公司，我们希望商业是可持续的，消费不能亏本去做，我们还是坚持要给消费者营养健康又有性价比的产品，同时企业又能生存。
Q：现在真正形成复购的人群画像是怎么样的?
A：大致是18-30岁，是以Z世代为主的年轻群体，男女均衡，女性稍多。他们对饮食的需求是不仅需要美味还要健康。
技术只是一个维度，最终看消费者是否买单，自建工厂是必要也是壁垒
Q：今年星期零的技术也有新发展，增加了交联针织这些技术，这些技术在口感层面能带来什么变化?
A：此前行业产品普遍是“肉碎肉泥”，而我们已取得新突破，可通过间断式针织风味和精进酶法交联技术，达到模拟肌纤维的效果，做出具有一整块“肉”纹理的产品，以此切入火腿、牛肉片市场，且价格更具优势。我们未来还会考虑推出卤牛肉、整鸡排、整猪排等产品形态，通过拓展丰富产品线，来满足更多元化市场需求。
我们产品的成品价格能满足连锁便利店、以及像德克士这样的连锁餐厅的采购价格，一定是比它去采购价更低才能进去，我们能给全国性连锁品牌几千家门店提供原料，肯定是能满足他们极致的采购成本价格，大家其实可以打消这种疑虑。
Q：国外的植物蛋白食品头部品牌可能还是更强调以技术建立壁垒，在国内，技术建立壁垒的逻辑讲得通吗? 也有一些观点认为，在国内技术和商业化要同时做。
A：大家可能对技术也会存在一些误解。因为植物蛋白食品在国内市场的推广一定是“组合拳”，技术只是其中一个板块，一定不是唯一决定胜负的理由。
因为无论如何，技术服务于产品，产品服务于消费者，消费者能在日常生活中选择这个产品，那这个技术的价值和意义才会产生。说到底，植物蛋白食品最终还是种让大家可以选择的食材之一而已，它的应用不仅在考验技术，也考验着品牌商业化的能力。
Q：相比于技术，你们其实会更认为它本质就是一个食品生意吗?
A：科技是个很好听的故事，我认为还是要看它能否为消费者带来真正价值，这件事才会有意义，科技是必要条件，但不是唯一。消费者能在日常生活中选择这个产品，这个意义就产生了，它最终还是个让大家可以选择的食材之一。
Q：如果当作食材去参与市场竞争，无疑将直面国际巨头，如何面对更加激烈的竞争环境？
A：我们还是立足于寻找未解决的痛点。我们要在市面上寻找还没有被满足和解决的问题，去找差异化，我们用技术和产品去更好解决，这是我们的理解。
Q：但这会回到用价格来竞争的格局中吗？
A：如果要回归到价格竞争，那意味着大家其实是（把植物蛋白食品）当作传统产品了。价格只要满足客户采购需求就好。
Q：相比于其他的品类，如何理解当下这个时点对于植物蛋白食品公司建立品牌的意义？
A：我们一开始就在打造品牌，品牌建造要慢慢累积。品牌也并非“要在某一个阶段去做”，实际上是从一开始就要去做的事情，而非某个阶段。
Q：星期零2021年开始自建工厂，为什么一定要自建工厂？
A：自建工厂掌握专业化能力，一个品牌才能长久发展。首先，提升产品迭代效率。拥有自己工厂，可通过柔性化生产，实现产研销一体化。不仅可以满足客户多变需求，还能根据市场反馈，持续快速迭代相关产品；其次，抓住生产主动权，保证产品品质以及出品稳定性；最后是降低制造和运营成本。
目前我们合作餐品的价格，已可做到与真肉餐品相当，部分甚至更低。通过自建工厂，我们能够更加有效得控制生产成本。
工厂是必要条件，不管对于B端合作方还是C端消费者，都是有获益的，同时也是一项壁垒，没有工厂，整个产业也跑不快。
Q：我们再看零售渠道，目前星期零在各个渠道的布局是怎样的?
A：我们还是根据渠道去做产品布局，比如超市卖得最好的肯定是冷冻货架。线下渠道上，便利店占比会更大，C端则希望是线上线下同时发力。
Q：有观点认为，植物蛋白食品真正要做起来还是要靠做C端，你们如何看？
A：国内跟国外的路径可能不太一样，最后都要B端和C端并行。和头部餐饮品牌合作，通过他们的影响力去做背书也是让消费者认可你的一种方式。
做C端是直面消费者和做市场教育的很好方式，C端能产生持久影响力。在国内市场，企业要生存同时也要有消费者教育，B端肯定是很好方式，同时也能带量，最终还是要根据自己情况定策略，既要生存又要发展。
Q：星期零做C端市场以来，遇到的最难解决的问题是什么？
A：最难的还是产品开发。国内消费者消费诉求日益多元细分，因此为了满足这些诉求，我们从产品研发到落地，还需要有很多工艺技术上的磨合，需要靠自己不断摸索寻求突破。
Q：市场上还人担心，植物蛋白食品是否有真正的核心用户？
A：植物蛋白食品的存在肯定有道理。只是需要更好洞察他们的需求，用更好的产品解决这些人的需求，让消费群持续认可你，就看大家迭代速度是否足够快。
Q：做品牌一个传统路径是，产品留够毛利空间，通过优势供应链带来利润，以此支撑品牌的长期成长。但现在植物蛋白食品的毛利空间似乎会比较低，从这个角度来看，做品牌是更困难的，你们怎么看？
A：这可能也是个误解。B端和C端毛利结构不同， C端直面消费者，毛利率肯定比B端高，而且自己能掌握定价权。我不认为做植物蛋白食品C端就一定要毛利低，我们还是本着可持续原则去做，做C端肯定要回到正常消费品定价策略和毛利策略。
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