万科之变
把经营服务力提升成一个战略能力
万科“从开发为主”转到“开发经营服务并重”
旧规则正在消解
新规则正在建立
这2、3年房地产的变化力度空前
简单的说，可从两大侧面看:
其一，政策面来看，房地产调控政策之密集、之高压、之高频，前所未有；
其二，龙头企业看，万科内部战略、组织、人事之变，调整力度，一波接着一波。
与之对应的，很多房企内部资金高度承压，甚至活下去都难，纷纷卖股权、找合作、现金为王……在这样一种背景下，作为行业龙头的万科，一向危机意识强烈，虽然对外表态一直温和中性，比如都一直宣言“做个农民、服务城市、点赞调控”就好，但就企业内部进化而言，无论战略，组织、考核、人事，却在进行一轮又一轮的深度调整！
事实上，万科历史上几乎每隔10年都会步入一个新发展阶段，一旦新战略调整后，都会开启一次组织、人事上的大幅度调整。
最近万科几大区首“大换防”，组织调整，总结下来核心有3点变化:
变化一，5个区域到如今裂变为7个。
裂变为7个区域，这显然是释放更多区域公司细分独立，增大权责灵活性，利于新增区域放开手脚做大做强，更有冲劲。当然，万科裂变7个区域，也有3大背景。
第一、万科提出巩固和做大做强住宅基本盘的大背景；
第二，房企增长难，但2021年万科业绩要做到7900亿，增长率14%，有规模增长诉求；
第三，看同行，很多中型房企区域在合并收缩，但头部却在裂变，比如碧桂园2021年也裂变为了105个区域，并要求每个区域市占率做到15%。同样，融创今年一个西南区域就力争做到2000亿规模。
变化二，以前更多是强调住宅产品服务力提升，这一次强化非开发业务的“经营服务能力”。
比如把研究与开发专业公会，升级为“开发经营中心”，负责人继续由区域业绩第一的上海区首张海负责，这也意味着万科从过去关注住宅产品专业竞争力，到如今关注整体开发经营业务管理，视角升维了！
比如或许因为对印力商业板块有更大期待，猛将王海武加入印力，任命为总裁，这是万科收购印力后派遣的最高职位高管，以前最多为副总裁；
有个背景是万科虽然2016年几乎全资收购了印力，但似乎印力与万科的商业结合和1+1大于2的战略协同效应不足，加上印力行业能见度不太高，有些不温不火；而另一方面，别人家的商业估计也刺激到万科了。比如类似龙湖、新城等把商住双轮驱动战略玩得出神入化，增长生猛，而印力商业与万科住宅却多年咬合不足，协同有限……因此，猛将王海武作为万科集团派遣的有史以来最高管理层，这是要对万科系商业地产进行“变革”和“加速度”。
王海武新功课估计有两个。
第一，印力商业的自身强化，提升行业能见度。
第二、战略性打通和增强印力与万科住宅，万科商业的产业协同。
变化三、万科战略大转移，即“从开发为主”向“开发与经营服务并举”的战略调整。
这是万科的说法，老潘通俗的解读，就是万科进入地产最高级别的“双轮驱动”。即“开发业务基本盘的二次驱动+非开发业务的经营板块的加速驱动”的双轮驱动。
开发业务基本盘巩固靠的是万科产品力二度提升，管理精细化再优化，5大区域变7大区域的裂变，以及对业绩落后区首的调整。
经营服务则是万科要提速了，比如6月15日对非开发业务的核心高管采取真金白银的跟投激励机制，真正让万科优秀中高管也创业者心态投身经营性业务。
显然，万科经过早年多元化7、8年试水落地沉淀后，站在今天这个地产新时代，开启了“既要熊掌又要鱼肉”的完美战略。即
“基本盘也要做强再大+转型新赛道也要做大做强。”
万科白银时代后的多元化探索，用时间换空间，如今终于进入“第一曲线和未来第二曲线”战略并重的新时期。当然，很长一段时间住宅基本盘永远是主力。
应该说，本轮万科组织、人事调整，只是万科之变一个关键节点而已，未来的调整还会存在，由于涉及众多区首之变，很多媒体也在解读“区首宫斗”的猜测，但宫斗戏，对行业价值不大，老潘还是从行业视角，从万科企业视角，去思考一下万科正在发生的变革。
某种程度上，这对其他房企变革也是一种借鉴。
为方便问题聚焦，老潘以10问万科的形式展开。
1问：作为头部企业，万科如何看行业下一步趋势？地产总裁参考：万科巩固基本盘其实就代表了的住宅的看多。
2019年公司目标行动会上，郁亮曾说，“想找到一个与房地产行业赚钱前景相当的行业，这基本没有可能。”
但其他房企并不这样看，今天，住宅板块经过高密度、大力度调控后，很多房企对未来发展愈发悲观，资金压力巨大，焦虑不断。
在这样一个背景下，万科眼中的地产行业趋势却始终冷静、理性。
这几乎是万科的性格底色。
第一、 行业越来越难，大众机会越来越少，但万科依旧强调行业“结构性机会”大量存在。
比如每个城市其实还有很多结构性机会，即使以城市化超过80%深圳而言，结构细化看，深圳还有1000万年轻人住在城中村，那么，怎么给这1000万年轻人提供美好居住解决方案，这就有很多生意可以去做。
第二、当下房地产还是个年轻的普通行业，虽然资源性、政策性很强，但长远看，万科认为地产行业正在回归到一个靠能力先行、靠能力立足、靠能力胜出的阶段。
比如当下房地产正在回归制造业属性、服务业属性。但在现实中，习惯了黄金时代的房企，可能对真正制造业经营管理做法并不深入理解。对此，万科曾经分享过一个制造业案例故事，即类似“赤字接单，黑字出货”8字名言。
老潘查了一下这句话，即这句最早出自富士康2000年竞争产品事业群“降低成本”动员大会上戴正吴的讲话。戴正吴说：“我们要有'赤字接单，黑字出货’的竞争能力！即以低于竞争对手的价格接受订单，同时，通过富士康制造、营销各环节的努力，压缩和节省成本，最终又以竞争性价格将货交给客户。”
这意味着对大多数制造业而言，接单那一刻可能是赚不到钱，但富士康在出货那一刻却因为自己的能力胜出，最终实现了出货那一刻的变为盈利。
这就好比杭州买地，滨江地产还可以努力挣到1%到2%净利率，但其他房企可能大多都是亏损，滨江就有这个类似“赤字接单，黑字出货”的赚钱能力。
第二、万科对行业走向很少判断，而且万科始终有一个特征，即始终不会像其他房企要么高度看多行业，或者过度悲观看空房地产。
万科对房地产始终一种克制的解读，即
在行业乐观高歌猛进时，保持高度冷静克制；
在行业悲观缺乏信心时，又看到机会与空间。
2问：核心城市集中供地竞争激烈，万科是否城市布局和拿地策略适度调整？地产总裁参考：首轮的集中供地让很多房企表现不一，比如有的房企比如很多央企积极加速加量拿地，有的又谨慎克制，算不过来账就坚决不拿。
万科在土地溢价的楼市氛围下，始终不会给予市场一个超目前目前过高的预期，而是坚持万科一直的财务稳健策略和投资稳健策略去拿地。
比如，2021年土地上涨厉害，万科虽然并非拿地激进的房企，但也进行了有效资源补充，截止2021年5月底，万科拿地金额2000亿左右，与当期销售额相当。
比如此轮集中拿地，很多城市土地溢价高，而且没有利润空间，一些房企就开始围绕集中供地周边城市，围绕集中供地之外城市去拿地。但对万科而言，万科坦言：虽然今天双集中对房企普遍有不少压力，但万科依然坚定布局，即坚持在城市圈里的一二线为主的城市去投资拿地，并没有“动摇”。
事实上，万科投资布局是战略性的锁定，不会因为政策调控盲目调整，作为7000亿量级的房企，万科不是进入城市并不算太多，而始终坚持围绕中国经济最发达，人口持续流入的地区去发展，万科绝不会盲目进行城市下沉。同时，未来几年万科新增城市也仅仅是个位数。
万科要的是深耕，力争做到市占率前三名越来越多。
除了拿地策略不会因集中供地而调整，万科在多元渠道拿地也能降低对集中供地抢地的依赖度。
地产总裁参考：理论上会带来集中度提升，但实际上，集中供地不仅仅利好龙头规模企业，对地方龙头企业也是利好！
事实上，不少房企总裁提醒老潘：未来房企终局将是大型规模企业和地方龙头企业并存的格局，不一定全是巨头房企。
万科表示：“长远看集中度肯定会提升，但在最近1到3年内，行业是否集中度提升，还有待观察。”
理由有2。
其一，今天房地产这个行业还是分散度很高，民间还是有各种各样拿地方式，而且在本地，只要做好产品、找好服务，依旧还是能活得较好。
其二、相对集中度提升而言，房企更需关注自己的安家立命的能力和优势。比如关注自己的竞争力和能力是否足够强。
一句话，相对集中度提升，万科更关注自身开发、经营能力的提升！
背后的逻辑可能是——万科对集中度的看法，更多强调源头的企业竞争优势和能力强化，而集中度提升只是一个顺带的自然而然的结果。
以上是管理层的看法。事实上，站在掌舵人郁亮对未来预期看法：“在经过这一轮整体调控政策淘汰洗牌后，新进来行业的房企就会更难，门槛很高了，未来没有足够的规模，成本都运作不了。在中长期等到头部公司集聚之后，像万科未来会占到总市场份额的8%~10%！”
地产总裁参考：万科对双集中公开抢地的依赖度不高。
事实上，万科很早就意识到单纯在招投标公开市场去拿地，这对万科后期发展是很有限的，所以万科在投资渠道多元化、获取土地方式很早就高度开放。而双集中制度，则让万科更加坚定去采取多渠道、多方式拿地。
万科的多元化拿地是全方位的。
比如在不良资产的接受和处理方面的竞争力，万科甚至高调称如果万科说第二，行业没人敢说第一。比如最近就在上海获取一个货值200亿不良资产处理获得。比如万科与土地方合作、金融方合作，大概至少80多个项目都在采取合作开发。比如TOD方面的综合优势和取地能力。
不仅如此，即使在13个集中供地城市，目前虽然90%以上供地都以住宅为主，但很多还是以住宅组合的模式出现，比如核心以住宅+商办，住宅+租赁公寓这种形式，万科凭借业态组合，也在南京、无锡等斩获获不少地块。
面向未来，万科预计集中拿地这种政策可能是连续的，持续的，那么对万科而言，多元化拿地也将更加坚定，真正对冲万科在单纯的住宅招拍挂领域“比谁出价高”的局限！
地产总裁参考：行业毛利率这些年一直处于下降过程中，特别是过去2017年后，房地产行业毛利率一直是下降的！考虑到如今限价、土地竞价各种因素，万科强调，今天到未来2、3年行业毛利率可能依旧是一个下降的过程。但稍微更长远看，预计会止稳，没有一个再往下的趋势。
在这样一个大背景下，万科关于利润率命题在老潘看来，核心还有三大认知法则，虽然万科没有直接说，但却在各种交流中表达出一些原则偏好。比如
第一，回归法则。即中长期看，没有一个行业能够一直获取超额利润率，一定是慢慢回归到一个社会相对平均的水平。
第二，分化法则。即在无论一个行业如何调整，持续下行，都总有一些特别好的企业，能在行业利率下降趋势下，自己保持一个相对高的利润。事实上，万科厉害一点是，无论过去楼市3年一周期的起伏波动，万科过去10年的ROE一直超过18%。
第三，底层法则。在万科看来，无论未来行业毛利率面临多大挑战，作为龙头万科，更要关注做好企业最底层的逻辑，这是关键。即核心做到新三好：即“做好产品、好服务和好经营”。万科一再强调：这可能是我们面对未来长期万科能够做到事情。
但事实上，万科的毛利率并不低，比如2019年万科毛利率36%，而到2020年即使下降7个百分点，但也达到29%左右。后期会如何？评级机构惠誉预计2021年万科毛利率将从2020年的29%缓慢下降至25%-26%！
值得提醒的是，相对毛利率数值，万科骨子里其实更注重ROE，郁亮就表示：“万科不过多追求净利率和毛利率的数值，万科用ROE（净资产收益率）来衡量盈利能力。”
地产总裁内参：如上所属，万科非常关注为股东创造价值，比如万科一直不过多追求毛利率数值，而强调用ROE来衡量盈利能力。
据说在很早时候，华润就给了万科一个很好的机制。即万科ROE水平如果低于行业平均水平，那么就没有奖金。
这也导致过去10多年万科A长期ROE一直在18%以上，准确的说90%在20%以上，符合巴菲特认为的优秀企业标准。
事实上，万科也坦言：这个关注ROE的导向机制，也大大有利于万科后来做事业合伙人到合伙人机制的中长期落地。
对比而言，其他房企为何跟投机制昙花一现？而万科在今年6月继续推行跟投机制？一个重要原因就在于很多房企股东收益在行业上升期还能够保证，但一旦行业调整，很多房企ROE就开始下滑，跟投的收益性、刺激力度就不大了，最终跟投机制弱化或是取消。而万科一直在经营战略上保持高ROE的目标和能力，这在中长期合伙人机制上也是一个保障。
在万科看来，全行业毛利率下滑是一个必然趋势，这让ROE依旧面临一个很大挑战和压力。但万科认为：长远看只要把自己真正做好了，其实还是可以回归到一个相对满意的ROE水平。
地产总裁参考：万科2021年一个巨大变化是提出开发与经营并重的战略。万科内部的原话是：“必须把经营提升到一个非常重要战略位置去看待。”
首先，站在今天这个时点，万科强调必须把经营提升到一个非常重要的一个位置去看待，不仅仅是万科目前已经布局投资的非开业务版图已经够大了，比如长租公寓、印力商业、经纬物流等很多都是细分赛道数一数二了。但万科在此刻仍然希望在布局上有更大一些突破。
其次，万科不仅仅是要做经营性业务，不仅仅是过去3、5年要求跑通商业和盈利模式，而是在2021年明确提出直接“要利润”。
这是万科多元化赛道或是非开发的经营赛道一个新阶段。这意味着前期所有的投资、试水、孵化、模式落地进入“现金流、利润”阶段。说白了，万科非住宅经营业务要求“自我造血，自我盈利。”
比如万科投资性物业考核要按照按成本法，而非公允价值，没有利润还要折旧，现在核心是要求经营利润。
其三，开发经营并重，万科内部简称叫开发性业务和经营性业务。显然，这是两种不同的能力模型，在财务模型上、资金周转上都有不同的特征。整体而言，万科内部认为全周期、全品牌要跨越一个资产周期，跨越一个经济周期来看待资产。
事实上，房地产对经济周期、楼市3年周期可谓敏感度极高，因为这是一个受政策影响很深的行业，前不久一位百强地产高管告诉老潘我们营销都有三分之一甚至一半精力都在琢磨中央和各地政策走向。作为大企业，跨越楼市周期，跨越经济周期已经成为一种战略重要法则。
事实上，基于投资、经营性业务每年的租金比如华润如今162亿租金，龙湖新城2021年力争85亿……未来房地产行业会产生10多家100亿租金|年的房企。尤其一些全国性商业地产房企。比如对于类似万达、新鸿基、九龙仓、龙湖、新城、万科、中海、招蛇、卓越……。
穿越经济周期，地产周期，是所有第一梯队房企必须破解的战略命题之一！
地产总裁参考：对于非地产开发的多元化赛道，万科都是相关多元化为主，或者站在城市发展、城市服务高度去选择。但问题是作为头部房企的多元化各个赛道，要么不进入，进入一不小心就是各个新细分赛道的冠军或是数一数二。
站在这个时点，万科对各个多元化新赛代如何定位？总结下来万科有三大导向。
其一，资本化是必然。虽然目前万科部分赛道仍处于能力加速培养中，但万科希望各个多元化板块都能分拆上市。
其二，价值经营导向。即万科提了一个很好的口号，即万科期望每个赛道都要产生真实价值，同时注重长期市场价值。事实上，很多行业由于专业思维、技术思维过重，很多的产品与服务未必是能更便捷、友好满足客户视角的需求。很多产品价值有很多并丰客户需求的价值，这些就不是真实价值，市场价值。
坚持客户导向，这话听出茧子了，但房企由于过高专业门槛或者店大欺客，最终很多产品和服务与客户需求方面错配，鸿沟依旧巨大。
其三，能力认可+竞争力认可。万科各个赛道都要力求上市，那都力求收到资本市场认可，但在资本市场认可上，万科提出两个关键认可。即独立能力认可+竞争力认可。
万科新赛道强调这2大认可占位很高，找到了细分赛道领先的任督二脉。尤其在经营业务板块，未来能力红利，竞争优势红利是胜出的两大关键
比如我们看到房地产上半场很多企业成长更多是土地红利、资本红利驱动，是外在风口的力量，所以产品做得差，60分也就能做大规模。但其他经营性赛道，比如物业赛道就是靠服务力取胜，如果服务口碑差，扩张得越快可能倒掉的可能性越大。
地产总裁参考：万科融资更多是为了发展，扩张才融资，相对融资，万科更强调自我造血的能力。
即万科内部强调各个单元尽可能创造自有可用的经营性现金流，而融资更多是为了发展，而不是自身业务运转本身。万科甚至表示：融资更多对万科是一个助力的，锦上添花的，从本质来看，万科并没有一个融资的总量目标
当然万科希望保持融资上一个总量的弹性，即希望能够随时去抓住市场更多机会的一个能力。
在这样一个大背景下，万科的资金链一直管控严格。甚至在眼下资金紧张的阶段，万科并没有遇到过融资方面的问题。相反，万科在眼下整个市场资金链比较紧张的时候，万科在融资的获得性，依旧资金的成本方面都相对优势。比如万科最近发行债券，利润率都属于行业最低水平。比如最近万科公司债3+2年的3.4%，然后5+2年的3.7%。
10问：房地产发展到今天，万科走到今天，万科最强调什么？
地产总裁参考：什么才是当下和未来最重要的？如何去在复杂商业社会去做好判断？提出活下去论调的万科自己如何真正“活得好”?对这个问题，郁亮其实也给出了一个看似平常但却可能极为真实且有力的答案。
其一，用常识去判断。太阳底下没新鲜事！
其二，持续打造能力。万科选对赛道，但更强调赛代中能力的作用。
同时很对传统住宅赛道，郁亮也表示：房地产定位为实体经济的普通行业之后，虽然不能再赚大钱、快钱，但还可以靠自己的努力，做到挣慢钱、长钱、老实钱，行业仍有持久的生命力，得能力者得未来！
整体而言，郁亮曾经关于万科新时期发展观给出了6点主张。
第一， 只有夕阳企业没有夕阳行业；
第二， 每个不动产都要找到其逻辑；
第三， 资产策略是低效到高效；
第四， 万科资产能销售就销售，但保留经营权；
第五， 对标企业实际上不是黑石；
第六， 倡导多样包容文化，倡导非标资产优于同行。
老潘做媒体观察10多年，的确看到很多房企起起伏伏，很是感叹！
其实，真正评价一家房企还是要看长期视角，2、3年的风光并不算什么。比如
有的房企风光2、3年后，忽然停滞不前
有的房企突破千亿，却又紧接着遭遇危机。
有的房企又善于调整，猛涨3年调整2年又稳健上涨，螺旋式上升。
而诸如万科、龙湖、旭辉，往往是无论行情好坏，始终保持一个相对的“财务稳定”，都有强大的内生节奏，而不是随波逐流，与行情同频。
比如万科旭辉在过去无论行情好还是不好的时候，始终保持一个超过行业均值以上的增速。他们往往不是行业跑得最快的那批马，也不是半路杀出来的黑马，他们更多是长周期跑得最快的“黑马”。
很多事情，长期稳健增长，往往是一种更强大的能力。
这种企业的性格，往往从不过度疯狂，但也从不保守迂腐，不过度看多也不一边倒看空。而昙花一现的明星房企的路径图，往往应了一句老话“上帝要让谁灭亡，就先会让它疯狂”。
所以，性格决定命运，企业成长史同样一样。
而对当下地产三强而言，万科虽然失去了住宅规模的单项冠军宝座，但却获得了转型与试错的空间和时间，如今新的格局已现、新赛道已成，万科整体开启“开发与经营”并重的顶级双轮驱动，强化“能力+竞争力”两大导向，整体将进入1到N的战略扩展新阶段。
显然，万科不仅在调赛道，更在调思维，调规则！
地产总裁参考
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