发展的动力——执行力（三）

通用电气公司的韦尔奇最初为GE制定的目标是这样的：“在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。”只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；只有目标明确，不同的只能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，促进目标的完成。

但在现实中我们发现，许多企业并不缺少目标，甚至有些管理者非常喜欢设定目标，什么战略目标、年度目标、运营目标以及财务目标，一样也不少。但问题是，企业往往无法完成他们预先设定的目标，从根本上讲，这无疑失去了制定目标的意义。那么，为什么那么多的公司都实现不了他们自己设定的目标呢？

企业缺少实现目标的执行力，其中一个最根本的原因就是，那些目标过于模糊且繁多。面对诸多的“目标”、“战略”、“方针”、“计划”，人们常常感到无所适从，不知道到底该先干什么，后干什么，而这种情况的结果就是导致目标流产。所以，那些真正有执行力的管理者会采取有效的措施来保证公司目标的最终实现。他们在设定目标时不仅注重目标的明确性和具体性，在制定完了目标之后，还会依据关键问题，把这些目标排出顺序。这样一来，每个人都能通过目标明确自己的任务，明了企业的发展方向，才能采取更有针对性的行动去实现这些目标。

一家大型合资集团为公司制定了发展规划：首先，大力发展电子商务，其次全面进入东南亚和欧美市场，在那里修建更多的店铺；到年底实现销售收入翻一番，使利润增长40%……但最终由于精力和资金分散，公司的核心业务受到严重影响，公司的股票因此大幅下跌，一年之内下降了一半。但此时，公司并未抓住导致问题出现的关键原因，公司没有对既定目标进行检查，而是更换了CEO。在竞争对手咄咄逼人、形势非常严峻的情况下，新上任的CEO还在马来西亚寻找合适的店址，修建更多的商店，并想以此挽救公司的衰落。但是，这些没有“对症下药”的一系列措施并未能够挽救公司，公司已经迫临倒闭的边缘。所幸的是，另一位来自一家以强大执行力著称的企业的CEO挽救了这个奄奄一息的公司。他认为，公司的衰败是因为目标过多的原因，只有把主要资源用在公司的核心业务上，才能取得成效。因此，这位CEO把目标定在改进现有的商店的业绩水平上，并集中公司所有的人力来提高利润额和销售额，在店铺数目并未增多的情况下实现了利润的大幅增长。不到1年时间，公司就回到了正确的轨道上，其股票价格也实现了1倍的增长。

设定目标就是设定要取得的成果，它足以成为一切资源与努力集中的重心；应该能从诸多目的之中，找出重心，作为企业人力、财力和物力运用的依据。因此，如果企业的目标仅仅表达了一种“意愿”，那么，这些目标将形同废纸，没有任何实际意义。卓越的管理者设立的目标，一定是具体的、清晰地、明确的、可以衡量的，并且可以转化为各项工作。

为了更好地提高企业的执行力，管理者在制定目标时不妨参考一下著名的ＳＭＡＲＴ原则。

（１）目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）

有利于执行的目标应该是具体的、清晰的，既看得见、也摸得着。这样的目标更容易帮助管理者制定实现的具体方法，更具有可操作性。

（２）目标必须是可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）

执行是以结果为导向的，所以在设定目标的时候就要考虑到，目标的设定是否包含了可供衡量结果的标准和尺度，以便对执行效果进行检测。

（３）目标必须是可达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）

制定目标一定要结合实际情况，如果盲目追求高远结果，将目标制定的过高，员工无法完成任务时，就会挫伤士气，容易产生消极、倦怠的情绪。

（４）目标必须是具有相关性的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）

每一个具体目标的制定，应该始终以企业的总目标为依据，个体与整体的一致性是目标得以实现的前提，而且，目标的前后要注意保持连贯性。

（５）目标必须是有明确截止期限的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）

目标必须限定在一定时间内完成，明确的实际界限是一种良性的压力，可以转化为执行者的动力，也有效避免了拖延。

２.避免短视，规划眼光务必追求长远

目标的作用是为执行指明方向，如果没有正确的方向，执行也只能起到相反的作用。有句话说得好：“只为今天而生者，必迎明日的灭亡。”企业在变化市场中，要想立足长远，就必须拥有一个长远的目标，才能使得企业的执行力得到有效提升。

在长远目标的确立过程中，管理者的洞察力起了关键作用。观察世界成功企业的成长经历后可以发现，正是源于对市场的敏锐判断和准确预测，才缔造了企业的成功。

２０年前，苹果创始人乔布斯敏锐的市场嗅觉让他意识到，个人电脑时代即将来临，这是一股可以改变世界的新生力量。于是，他放弃了大学学业去追求自己的梦想，在车房中研究组装个人电脑，而从造就了全球个人电脑行业和曾经是全球第二大的电脑公司。苹果电脑成功后，由于公司发展远景方面与董事会发生冲突，乔布斯被迫出售股份离开苹果，但他没有放弃自己的远景目标，凭着自己的力量苦苦支撑了１０年，几乎耗光了自己的积蓄，终于创造了一系列新的电脑技术平台和商业模式，并在１０年后成功挽救濒临破产的苹果电脑。

乔布斯虽然不是最成功的企业家，但却是全球最有洞察力的企业家。乔布斯能够成功缔造出个人电脑王国，源于他对市场发展脉搏的准确把握，他坚信个人电脑的出现是符合市场需求的，所以，即使在困难的环境中，乔布斯仍然能够坚持执行既定目标，并以此为动力，终于用事实证明了自己的判断。

拿破仑说：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”要为企业做出长远性的规划，在拥有洞察力的同时，也需要管理者具备一定胆识。因为人们往往无法在短期内看到一个长远性目标所能带来的效益，而且如果仅从表面上看，这些目标的制定甚至于既得利益的关系是相悖的，所以，如果没有足够的胆识，这样的目标常常难以在企业中执行下去。

在世界汽车行业里，每８０辆轿车中就有１辆“本田”牌的。但有意思的是，真正让本田公司名满天下的却是本田摩托。本田摩托不仅在日本国内占据着龙头老大的地位，在世界上也是首屈一指。这一切，首先要归功于本田的创始人本田宗一郎。本田的发展历史并非一帆风顺，同样存在着目标选择的难题和决策的风险。在２０世纪７０年代初期，本田摩托在美国市场十分畅销走红，本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。此时，东南亚因为经济刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是让普通人敬而远之的高档消费品，所以，许多人对本田宗一郎的这个倡议感到迷惑不解。于是，本田宗一郎拿出一份详尽的调查报告解释说：“美国经济即将进入新一轮衰退，摩托车市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动便将损失惨重。而东南亚经济已经开始腾飞。只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”１年半后，美国经济果然急转直下，许多企业产品滞销，库存剧增。而在东南亚，摩托车却开始在市场中走俏。本田公司因为已经提前１年实行创品牌、提高知名度的经营战略，此时便是如鱼得水。公司非但未遭损失，还创出了销售额的最高纪录。

本田的成功除了敏锐的洞察力和超凡的胆识外，也在于企业为了实行更高远的目标，舍得放弃眼前的利益。虽然人们都知道不能被眼前利益所诱惑，但是，唾手可得的直观利益无疑更具诱惑性，从而使人们忘记了自己的初衷。

靠开发桌面排版系统起家的史玉柱，他的巨人集团曾经以每年３０％的高增长率令人瞩目，他也由一介书生摇身一变成为了亿万富翁。巨人集团原本计划修建１幢１８层的办公楼，可在修建过程中一改再改，层层加高，最终决定修一幢珠海市的标志性建筑，楼高达７０层，总投资也顺理成章地涨到了１２亿元。

史玉柱最初的目标不过是建一幢１８层的办公楼，但在决策过程中，偏离了原来的目标——从原计划的１８层办公楼改修为７０层的标志性建筑，但是，以巨人集团自身的财力，根本无法启动这样耗资巨大的大厦工程。史玉柱这样做的原因并非经济因素。由于巨人集团将是珠海的标志性建筑，有关领导和当地政府都十分关心，媒体也经常在公开场合对此事进行宣扬，史玉柱被眼前的荣誉迷乱了眼睛。

最后，巨人集团没有站起来，反倒把活生生的一个巨人集团拖垮了。

巨人集团的例子并不是偶然，这正是市场上千千万万个企业倒下去的根本原因之一。

虽然，每个决策者的心中都有一幅宏伟的蓝图，但是，最终得以实现的企业却并不多见。正是因为容易被眼前利益左右，缺少长远性的规划眼光，导致企业执行力缺失，从而无法完成企业目标。