S公司的一次销售会议上，售前技术总监和区域销售总监吵得不可开交。
原因是售前人员在与某客户进行需求沟通和技术交流后，认为客户的部分需求和想法比较粗浅和落后，不符合目前公司产品的技术迭代发展规划，要说服客户接受我们的产品技术方案，借此我们可以按照产品规划方向实现产品功能的完善与升级。
区域销售总监认为，客户和市场的需求已经发生变化，到目前为止这已经不是一个客户提出类似的需求，我们的产品应该先以满足客户的需求为首要目标，再寻求市场共性需求的迭代发展。
两个人在会上吵的不可开交，谁也说服不了谁，看上去都有道理，S公司的总经理也一时没有想好如何表态。
对同一个事情有不同的认知和观点，是很正常的，但最终还是要有决策和取舍，这时就要看这个企业的企业文化。
如果S公司的经营理念是以客户为导向，那就听区域销售总监的，以满足客户需求满意为目标；如果S公司一直强调的是技术导向，那就赞同售前技术总监，进一步做技术上的引导与沟通。
一提到企业文化，很多企业都会提使命，愿景，价值观，经营理念和工作理念等，但这些多半还停留在口号标语的阶段，只有在每个人的行为层面体现文化，文化才有落地的根基。
人创造了文化，文化造就了人。对于一个组织来说，组织的文化就是组织里每个人的共同基因。一个组织的文化最终能否形成，检验的标准就是组织里的人是否都具备共同的基因，即对组织使命、价值观和理念的认同。
阿里巴巴的政委还有另外一个角色，就是“闻味官”，在在招聘过程中，“闻味官”通过仔细观察求职者的言行，“嗅”出求职者的价值观，选出那些和阿里价值观相匹配的求职者。而对于在职的员工，对价值观维度的考核与业绩维度考核的权重一样大。
在考核的内容和方法上，阿里巴巴用的是核心价值观考核，每个季度的5分制KPI考评中，会根据员工的实际表现，进行1-5分的评价，每个分值对应的有具体的行为描述，价值观的考核方式为自评和他评。在评分时，主管必须用具体事例说明，不能笼统地定义价值观不好。
虽然阿里巴巴很少采用价值观考核直接淘汰员工的情况，但如果是与价值观和道德严重冲突的时候，阿里会坚定的维护“阿里味”。
几年前的中秋月饼门事件就是一个例子。
2016年在阿里内部展开的中秋抢月饼活动中，四名程序员使用脚本，多刷了124盒月饼。根据内部决定，为了维护企业文化，阿里巴巴决定将该四名员工解雇。这件事情当时在网上引起广泛关注和争议，有人同情这4名技术人员，觉得阿里反应有些过激，也有人支持阿里做出的决定，认为这违背了公司的价值观，是正确的处理方式。
同样的事情，放在不同的企业，也许结论就会不一样，关键还要看这个企业的文化基因是怎样的。比如百度强调技术基因，这个事件反应出这几个员工的技术能力并发现活动中的bug，说不定在百度还会被奖励。
文化是一个企业的基因，它给员工打上独特又味道一致的烙印。如果一个组织内部，存在不同理念和行为风格的人，当发生争议的时候，谁也搞不清楚这个组织到底崇尚怎样的价值观，力量就无法集中在一个方向，所带来的的结果就是不停的内耗。
如今，企业文化也越来越受到重视，很多老板们一直有一个误区，认为企业文化不是一朝一夕能建立和形成的，需要长年累月的沉淀，话确实没错，文化这东西需要时间的沉淀，但其实文化的建立，没有想象中那么的复杂，一开始做对了，剩下的就交给时间。
企业文化的塑造，一定不是培训教育就能形成的，其实只需要简单粗暴的一招：将不符合“味道”的人坚决清理出去，坚持做下去，企业文化自然就会形成。
企业文化是在淘汰人的过程中建立起来的。
如果你强调结果导向，就不要容忍低绩效；
如果你强调团队协作，就不要容忍刺头儿；
如果你强调诚信务实，就不要容忍弄虚作假；
如果你强调平等尊重，就不要容忍倨傲无礼。
所谓“道不同，不相为谋”，自己想清楚要成为什么，提倡什么，反对什么，然后寻找与之一致的人，坚决将不一致的人清理出去，文化就会逐渐形成了。
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