“因为不会反思，我差点丢掉了工作”： 做到这三点，让你快速进步。

你好，我是小云。

不知道大家有没有没有糟心的时刻，尤其是在工作中做夹心饼干的时候。

云舒就有过这样的时刻，她甚至想要辞职来解决问题。

那个时候，她刚刚升任为部门经理。

公司的业务体系和上级的业务体系求同存异，于是云舒有一个“不切实际”的目标，用自己的汇报和沟通让上级理解自己在做的事情，并且能够拿到一个好评。

但事实是，在她做了几次努力之后，上级的态度发生了微妙的变化，他们认为云舒不是一个听话的孩子，不按照上级的指令执行。

当云舒跟上级负责人汇报过思路之后，在会议室跟业务人员耐心汇报为什么这样做，而不那样做的时候，他们就已经为她贴好了标签。

然而更令她感到失望和困惑的事情是，公司的领导也同时对她有了嫌隙，这一切都起源于她在上级那里得到的评价。

可明明她就是为了公司在争取利益啊？如果完全按照上级的指令行事，无异于缘木求鱼。

于是她一度非常郁闷，觉得自己在尽力为公司做事情，甚至想要将公司的管理理念和方式推介到集团，公司领导对自己的工作不认可也就罢了，同时，还用质疑的眼光看待她。

特别失望的时候，她有过想要离职的念头。

但转念一想，即便离职了，这样的问题在新的工作中就不会出现了吗？

更何况，她不是因为这份工作自己不再感兴趣，不是因为不能在工作中成长，也不是因为企业的氛围让人感到不适，只是简单到如何处理上下管理理念、管理方式不同的问题上，就草率做出这样的决定。

那个时候她就敢断定，以后一定还会遇到比这更棘手的问题，到时候，又该怎么办呢？

于是，她就开始反省自己，知道问题的关键是要突破上级对管理的偏见，争取上级的认可和认同，只有这样，在双向的评价体系中才能拿到一致的效果。

她开始问为什么？

上面为什么不接受我这样的理念？他们认为好的理念到底是什么？

后来她发现，这其中的奥秘。

是也不一定是管理理念的问题，她刚到这个系统，刚胜任部门负责人，刚来接洽工作，就自信人生二百年的谈变求新，很容易被认定为对当前管理的不服从。

而这个问题，到底要怎么解决呢？

一切问题的核心都直指社会关系，解决了人际问题，工作才会更容易获得好评。

如果你这个人得到认可，那么你提出的意见和方案，就会更容易获得通过。相反，就很难获得认同。

于是她开始从人际着手，读上级领导写的书，跟他汇报和探讨一些管理理论，在此基础上谈一些自己的理解和看法。

渐渐的，他们之间建立起了一种对个人的认同感。

上级觉得云舒不是一个囿于常规不思变通的人，相反喜欢创新，常常能给出自己独到的见解。

当这种认同感建立起来的时候，再去谈自己的对本业务领域的认识和思考的时候，上级也就能够接受。

甚至觉得云舒公司的做法很好，并不是与上面对着干，而是结合实际，给出了企业真正需要的解决方案。

后来，通过这个口子，云舒在上级发布了几篇管理简报，推介了自己的管理成果。

于是，在那一年云舒邀请上级来公司做讲座的时候，他很爽快的就答应了。

他见了公司领导之后，毫不吝啬对云舒的表扬，并赞赏公司领导很会选人用人，领导也表示了对云舒的满意。

可谓皆大欢喜。

真不敢想象，如果当时云舒转身走了，会是什么样的后果？

云舒说，后来无论遇到如何不公正的评价，都会先问一下自己，是不是做到足够好了？是不是还有进步的空间？是不是已经完美无缺了？

她把这种机遇看作自己成长的机会，无论是能力上，还是心态上。

从而去找到问题，解决问题，这也是对自我的一个完善。

1

进步，从反思开始。

如果云舒没有反思，而选择转身离开，或许就没有后面的转机和赞赏。

任正非说：“华为的接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄，同时又能够进行自我否定、自我批判”。

华为将自我反省，视为执行力和企业管理的一部分，这不是说说而已。

华为开拓出“心声社区”和“反幼稚”活动，都取得了显著的效果。

“心声社区”是说，无论是谁都可以这里畅所欲言，都可以提出中肯的批评，没有职位的高低，也不分年龄的大小。管理人员会对提出的意见进行评估并作出管理改善。

“反幼稚”活动目的是批判那些缺乏市场化、工程化意识，在开发过程中只注重实验室性能，而忽视技术、产品的市场价值以及推广的研究人员。研究人员把这些批判当做成长自身的养料，以此促进自己越来越好。

笛卡尔说过：“自我反思是一切思想的源头，人是在思考自己而不是思考他人的过程中产生了智慧”。

反思是进步的开始，否则就获得了它的对立面。

2

反思，要落实落细。

昨天，我开始进行谈心谈话，从问题最多的员工开始。

我让他说一说过去一年自己存在的不足，并进行简单的剖析，进而提出改进的建议，或者今年的计划。

他说了两点，一是自己的技术积累还不够，二是工作成果还不能满足要求，今年要加强学习，提高成果质量。

我问他还有吗？他表示没有了。

我不甘心，接着追问，那今年要如何提高成果质量呢？

显然，他对这个问题没有做过充分的思考和认真的准备，那一瞬间，没回答上我这个问题。

我说既然你找到了问题，就要好好思考这个问题，才能解决这个问题，要有具体的解决方法。

经过反复询问和探究，总算有了几个思考，比如：

思考一：解决思想问题。工作之前，先形成思路和框架汇报后达成一致意见，过程中及时进行节点反馈，遇到问题协调资源深度解决。一个项目一个项目吃透。

思考二：解决专业问题。专业技术不够，通过理论+实践的方式协同解决，理论方面可以去考相关的证书，实践方面用已形成的管理手册和工作模板解锁细节，跟技术扎实和经验丰富的同事多学习取经，一步一步完善自己的技术缺陷。

思考三：解决广度问题。要对公司行为动态去观察和关注，知道重点在哪儿，问题、风险在哪儿，全面铺开的同时，又要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，深度解剖。

……

如果没有具体的措施，这场反思就失去了它应有的价值和意义。

很多时候看起来非常真诚的回馈，细究起来，其实非常敷衍。

找到问题之后，一定要有针对性的计划和措施。

3

没有行动，一切都是零。

那些影响工作中的弱项和短板，如果不真正克服，就会以各种形式不断出现在你的工作中，让你痛苦不堪。

你面临的不仅是尴尬和懊恼，还要眼睁睁看着机会从眼前溜走，更有甚者将被组织淘汰。

那我们应该怎么做呢？

想到了就去做，千万不要拖延。

因为即便我们想到了100%，没有行动，一切都只能归零。

就像任正非，他的成功很大意义上在于他有作为“头狼”敏锐的市场嗅觉，以及快速执行的魄力。

这让他从程控交换机，到流程化改造，到国际化经营，立于不败之地。

华为制胜的万能定律就是，准确的判定方向，快速的反应能力。

任正非曾经说过，想到了就要去尝试，如果一旦行不通赶快换个方向重新去试。

幸运的是，任正非的嗅觉一直在线，才成就了今天的华为帝国。

没准备好不怕，过程调整提高。

我想起自己做管理咨询时第一次投标的经历。

合伙人通知我做标书到投标左右不过一周时间，直到投标前的那天晚上我还在和合伙人对标书的内容，以及一些关键点的释义。

那天晚上很焦虑，焦虑到根本无法入睡，于是我凌晨又把客户资料、项目背景、工作思路、创新点、价值贡献、公司优势和案例等从头理了一遍。

自己讲标书，然后把用手机把声音录下来，再听回放。通过这种方式去查找述标过程中可能存在的问题，并且严格把时间控制在限定时间以内。

直到第二天去客户公司的路上，我都还没有做好万全的准备。

但能想到的问题，我都想了一遍。

箭在弦上不得不发，只能硬着头皮上了。

然而，客户并没有让现场述标，而是开门见山问了几个问题，我都一一进行了解答。

最后的结果是，我们中标了。

所以，如果一旦开启了行动，一定有方法不断优化。

有些事情不是谁牛逼谁做，而是谁做了谁牛逼。

事情在做成之前的所有过程都是准备过程。

就像一个文档和报告，在提交前的最后一刻都还处于改动状态一样。

然而，很多人所谓的多做些准备，只不过是拖延和懒惰的借口而已，其实他们从未开始。

开始是需要极大的勇气的，然而一旦脱离引力的束缚，就会迎来广阔的天地。

如果任正非在离开南海石油穷困潦倒之时，不是东拼西凑凑足注册资本创建了华为，就不会有今天的华为。

华为公司初创，倒卖过减肥药、火灾报警器、墓碑等乱七八糟的商品之后，代理销售程控交换机收获了第一桶金，任正非迅速投入研发开发自己的程控交换机，终于在通讯业立住了脚，自此一步步把华为做到今天的地位。

如果董明珠依然在南京化工企业，妥善安稳的做着一份平凡的行政工作，就不会有今天的格力。

在丈夫去世几年以后，董明珠或许想换个活法，于是南下深圳。刚到深圳的董明珠，并没有直接进入格力，而是在一家化工企业做行政，偶然的出差机会到了珠海，被那里的环境吸引，随应聘到格力做了一名基层业务员，她的人生由此翻开光辉夺目的新篇章，同时，也成就了格力电器的辉煌。

如果马云去了美国看到了互联网想要构建完美的交易平台，恐怕就不会有现在的阿里巴巴。

马云31岁开始做中国黄页，后来又跑到外经贸部去帮忙建网站和成立国富通公司，但都没能实现他想做的事情。直到35岁，他重返杭州，才成立了阿里巴巴，自此开始，一个商业帝国逐渐展开。

有些事情不是谁牛逼谁做，而是谁做了谁牛逼。

从现在开始，不如就让我们放下对完美的偏见，从行动开始吧。