刚到一个新单位，或者新岗位，我劝你不要做这三件事情。

你好，我是小云。

刚到一个新单位，或者调整到一个新岗位，我们很容易踩到一些坑，且不自知。

无论是职场新兵，还是职场老兵，无一例外。

因为我们往往以为，自己过去积累的东西，就是正确的。

但正确是一体两面的，需要辩证去看。有些过去正确的，现在不一定正确。

而且你永远无法做正确你认知之外的事情。

所以，谋定而后动。不要着急做这三件事情。

01

不要着急表现

小王刚到部门上岗了两周时间，领导有意将一些不太复杂的工作交办给小王。

这周让小王负责满意度评价的工作。

这项工作虽然谈不上复杂，但也可以说是一项系统性工作，需要制定方案、统筹协调、组织资源、统计分析、出具成果。

领导将这项工作的要求告知了小王，满意度指标根据实际情况，可做适当调整，其他不要大动。

小王接到任务之后，立刻着手了满意度评价方案的编制。

他将20个满意度指标调整为了3个，将评价标准从“满意”调整为了“符合”，将上级、平级、下级、外部的评价占比也做了相应调整。

可以说从考核指标、评价标准、分数占比，三个方面做了调整，能改的地方都改了。

领导说给胳膊拍个片子，小王完全发挥了主观能动性，不仅拍了片子，还做了CT、心电图、B超、抽血。

小王看着方案感到很满意，笑盈盈的来到领导办公室，“领导，方案我做好了，请您指导。”

领导看着方案，脸色瞬间变了。

“为什么改动这么大？说说理由 ” 

小王开始巴拉巴拉说起来，还没等小王说完，领导忍不住打断了小王。

“小王啊，你知道为什么要设置20个指标吗？这3个指标能了解多少信息呢？如果信息失真了呢？再说了，符合是标准，满意是感受，如果谈标准可以按照量化的来考核，还需要运用满意度评价这种感性的反馈机制吗？还有评价对象占比为什么这样设置的理由你想过吗？……”

小王一时语塞，冷汗冒出了头顶。

所以，刚到新岗位的第一件事情，不要着急表现自己，而是要先学习。

学习为什么这样？为什么不那样？这样为什么好？那样是不是可行？

多问自己几个为什么。

学习完之后，再提意见，做出改变。

都说新官上任三把火，但你有没有注意，当一个公司的大领导调整之后，做的第一件事情是什么？

是大刀阔斧的改革吗？

不是，是学习。

你会在公司的网页上发现，领导今天去哪儿调研了，明天去哪儿调研了，于是一大堆的调研座谈新闻就这样密集的呈现在了网页上。

领导为什么要去调研？

他其实是去学习的，但他不会这么说。

学习什么？

学习公司周边的一切约束条件，包括业务现状，资源禀赋，人才梯队等等。

所以，当我们到了一家新单位，到了一个新岗位，首先要做的事情，就是了解这个公司是怎么运作的，这个岗位是怎么运行的，有哪些关键事情清单。

学习完之后，做出的改变或者改革，才会真正符合企业和岗位实际，才会真正发挥效能。

敲重点：先俯身学习。

02

不要把工作习惯当做工作经验

刚从咨询公司进入企业的时候，领导交办我写一个专项方案。

我按照咨询公司的行文规范完成了方案的编制。

并且我认为方案的内容非常可圈可点，单从这个维度来做评价，一定会让领导眼前一亮。

但当我把方案提交给领导之后，他连看都不看一眼就丢给我了，并且说：“你这方案不符合公司公文管理规范。”

我当时心里很生气，如果是方案，看内容就行了。

如果内容好，可操作，就可以是一个好方案。

至于标题字体、正文字体、页边距、段前段后距……这些鸡肋的东西，都重要吗？

我也终于理解了搜狗的王小川。

他上中学时，计算机水平就很不一般，领导来学校调研，他想的是几何定理和汇编语言，没想到领导问他的问题是：“小朋友，你一分钟能打多少个字？”

王小川关注的是技术，领导关注的是扫盲。我关注的是内容，领导关注的是格式。

被现实“毒打”了，有没有？

我们的共同点在于，你为啥不关注点有技术含量的内容呢？

但生气归生气，领导说不行，我只好进行修改。

正好那天修改完方案，领导组织了一次公文培训。

当时还是非常惊讶的，一个企业的主要负责人，做起了公文培训。

培训也办的非常热闹，公司能参加的人都参加了。

一个诺达的会议室被人挤爆了，有人甚至只能站在门口听课。

开场，这位领导就说，最近会议效率越来低，究其原因主要是会议材料质量太差，如果一项公文连基本的公文规范都不能满足，谁会有心情再去看里面的内容呢？

他说的没错，我们都知道牛粪蛋表面光会招人，即便是金子，表面不到位，也没有人想要扒开看看里面是不是金子。

面子都懒得包装，里子又能好到哪里去呢？

就像我们对于一个人的认知，为什么说第一印象很重要，因为第一印象一旦不好，我们根本不会想要深入了解这个人。

换做公司的各种计划、方案、报告，也是一样的道理。

我忽然豁然开朗，想到做咨询的时候，即便是汇报PPT，也会索要客户公司的PPT模板和行文规范。

只有用企业的标准要求自己，才能够形成企业自己所需要的东西。

而自己对于咨询习惯的沿用，是将咨询习惯当做了工作经验，因为咨询内部汇报的时候，其实是不需要套用客户的PPT的，首先审核的是内容，最终呈现的是排版。

在咨询业，内容为王。

但已身在企业，就不能用咨询的习惯工作。

因为每家企业的行业规范、企业文化、价值观念是不同的，上一家企业积累的很多工作习惯，换一家单位，可能会非常不适用。

就像是公文排版，如果乱七八糟，各有章法，就等于没有规则。

就算是写的天花乱坠，审阅的人也是没有心情看的。

看都没看，好不好就无从谈起。

所以，不能把工作习惯当做工作经验。

敲重点：适应企业文化。

03

不要做领导的头脑

曾经给一家一级企业做战略规划。

因为刚刚给这家企业的所属三级企业做过战略，所以当发现一级企业的战略愿景和三级企业的战略愿景一模一样的情况下，提出了自己对该一级企业战略管理方面的意见。

大致意思是说一级企业不仅求精专，更要对下面所属业务有覆盖，而不能跟下面单位保持一致，指向应该更广。

后来有机会跟这家公司的主要领导见面沟通，才发现，虽然从表面上看，两个概念一样，但对这个概念的解读，却全然不同。

因此在这家企业的规划编制过程，没有对愿景进行调整。

不过，后来在那家三级企业的网站上，看到他们的愿景调整了四个字。

可能有人会说，你举这个例子不能实力说明先做执行啊，因为领导有时候就是错的很离谱啊。

我无法压制内心的想法，觉得还是应该跟领导提出这件事情的正确做法。

这就涉及到如何正确的做事情。

可你知道，领导站的高望的远，他获得的信息比你多，他之所以这么做，肯定有这么做的道理。

就像少时的王小川，他认为领导问他一分钟能打多少字，是个粗俗的问题。现在再看这个问题，他发现一分钟打多少字是关乎信息化的基础，就像问农民一亩地产多少粮食，是物质文明的基础一样。

所以，我们首先需要做的就是：做好领导手和脚，做好执行。

当然，我认为在这个过程中，有两个因素颇为重要。

第一个因素，领导在传达任务的时候，两个错误的示例：

一是上级交办了什么任务，回来就给下属传达什么任务，没有自己的拆解。

二是在交办任务的过程中，不给下属交待是什么，为什么，怎么办。你没有理解为什么，所以，你误以为那是不正确的。

这是领导层面的问题。

但是如果你的领导没有这么做，你是不是就没有办法了呢？

当然不是。

你可以多问领导几个为什么？

一般情况下，领导都会比较有耐心回答问题。

第二个因素，你对这个问题的理解，两个错误的示例：

一是上级交办了任务，你也只是领回了这个任务。

二是对任务的关键问题和重要影响事项，没有和领导进行沟通确认。

你领回了任务，却发现任务有bug，无法执行。

然后你找到了更好的解决路径，你以为那就是正确的，可结果却事与愿违。

这个问题更好解决，在领任务的时候，同样多问领导几个为什么？

可以谈谈自己的理解。进行确认。

也可以谈谈解决思路。进行确认。

如果当下没有更好的思路，就先完成思考，然后再和领导勾兑一下关键点，确保你们达成了一致意见。

如果意见不一致怎么办？

抄答案：听领导的。

领导获得的信息和资源更多，他对一件事情的全局把控要比我们好。

而且，有些他没有告知我们的信息往往起着关键作用。

有人可能说了，万一领导错了呢？

这个错误，要分情况进行处理。

如果这个错误是违法违规的，你当然有义务提出自己的意见，并且有义务说服领导。

如果这个错误仅仅只是理念层面的，你当然有必要听领导的，因为是他对结果负责。结果是好是坏，都是他在承担。他在承担，就要听他的。

关于这个问题，很多人想不明白，其实大可不必。

作为下属，尤其是刚刚上岗的下属，首先要做的并不是头脑，因为你对大局、对职能、对运作并不十分了然于胸。

敲重点：先做好领导的手和脚。

04

写在最后

最后，我们总结一下。

刚到一个新单位，或者一个新岗位，不要做的三件事情。

不要着急改变。

不要把工作习惯当做工作经验。

不要着急做领导的头脑。

那要做什么呢？

第一要学习。

第二要适应。

第三要做好领导的手和脚。

学习解决大脑问题，适应解决头脑过渡手和脚问题，手和脚解决执行问题。

做对的事情，事半功倍。

相反的方向，事倍功半。

而高手，往往一开始就知道如何做正确的事情。