集团公司“三控制一规范”工作综述

2008年，集团公司作出“三控制一规范”决策部署，实施3年来取得明显成效。

全员劳动生产率年均递增10.84%。企业机关及直附属机构减幅达到27%。

机关人员精减32%，处级干部整体减少15%，总部机关人员整体压缩10%。

人工成本占主营业务成本比重明显下降，员工收入稳步提高。

2008年，在专业化重组和业务整合的关键阶段，集团公司党组从贯彻落实科学发展观、推动科学发展和谐发展出发，作出控制机构编制、控制用工总量、控制人工成本过快增长和规范薪酬分配秩序的决策部署。

3年时间，集团公司建设综合性国际能源公司脚步铿锵，“三控制一规范”工作进展如何，取得了哪些成效？

“控制”和“规范”成常态

“三控制一规范”工作所面对的，都是企业长期积累的老问题和发展中遇到的新矛盾，推进过程中，观念的碰撞在所难免。

中国石油作为国有重要骨干企业，必须强身健体，才能更好担当经济、政治和社会三大责任。“三控制一规范”作为经营理念，理应成为企业的自觉行为。经过深入宣贯，这种思想逐渐成为共识。

各企业从实现科学发展的战略高度，把推进“三控制一规范”工作与调整优化业务结构，提高生产工艺和装置自动化、数字化及信息化水平，提升员工队伍整体素质紧密结合起来，遇到困难先从内部挖掘潜力，新上项目按照国际先进水平测算编制和定员，企业管理从机构、人员和成本等方面统筹考虑，系统把握，整体推进。

长庆油田公司和新疆油田公司加快数字化建设，使生产工艺流程简化优化。由于持续推进劳动组织变革，两个公司实现增产增效不增人。大庆油田公司和吉林石化公司采取加快内部业务整合、清理归并法人实体和退出低端低效业务等措施，提升了人力资源利用效率。

塔里木油田公司、南方勘探公司和广西石化等企业坚持市场化改革方向，对保障性和服务性低端业务实行外包，减少企业直接用工。独山子石化为满足千万吨炼油和百万吨乙烯新建产能用人需求，大力开展人力资源优化调剂和转岗培训，用人水平显著提高。

实施3年来，集团公司“三控制一规范”工作每年突出一个主题，着力在“落实、推进、深化、强化”上下工夫，使“控制”和“规范”的管理理念深入人心，发挥的作用和产生的效果逐步显现。

转变发展方式的有力推手

几年前，在上市与未上市业务整合和专业化重组之时，机构多、人员多和人工成本增长过快等问题凸显，如果不及时解决，势必会使重组整合的效果大打折扣，影响新体制新机制优势的发挥。

如何避免陷入改革一次、机构和人员就膨胀一次的恶性循环，有效促进集约化、专业化和一体化优势的发挥？“三控制一规范”工作的推进，成为这一形势下促进发展方式转变的重要途径和措施。集团公司一手抓改革，一手抓控制，先后出台机构设置规范等50多项政策、制度和标准，对机构设置、劳动用工、薪酬分配进行规范，并通过召开现场会、组织学习先进企业经验等方式，积极引导企业解放思想、开阔思路，不断深化内部改革，促进主营业务的快速发展。各企业压机构、减人员、降成本，有效遏制机构数量和用工总量持续增长势头，优化人力资源配置，集中发展核心业务，走上一条内涵式发展之路。

吉林油田公司在采油及修井业务领域全面实行公司、厂和基层小队三级管理，裁减大队级机构74个，转岗分流管理人员750人。辽河油田公司对80余座转接站、1000余口油水井实行员工承包管理，节省用工700余人。

西部管道探索“站场区域化管理”，管道用人效率大幅度提高。

江苏销售推行优化排班、机关帮扶、间歇营业、承包经营等方法，华北油田、管道公司等单位对内调剂用工，对外输出劳务，有效盘活用工存量。昆仑天然气利用公司将奖金分配与经济效益挂钩，注重市场开发的投资回报。宝鸡石油机械公司薪酬分配向科研和销售人员倾斜，促进了创新创效能力的提高。

精细化管理迈出新步伐

大力推行“三控制一规范”，总部和各单位不断创新工作方法，使精细化管理水平逐步提高，促进了集团公司核心竞争力和综合实力的提升。

在集团公司层面，搭建起规范统一、上下衔接、年度与任期考核相结合，以价值为导向的战略性全员绩效考核体系，并持续完善与推进，较好实现对价值创造、客户管理、自主创新、节能减排、风险控制和无形资产等指标的精准考核。连续5年，集团公司经营业绩被国资委考核为A级，并获业绩考核工作先进单位称号，科技创新和节能减排工作走在央企前列。

经过连续两年调查分析，集团公司人事部基本摸清各板块和企业间的生产经营情况、人工成本效益产出情况和劳动效率情况并及时发布。新疆油田、长庆石化和北京销售等劳动生产率指标居于所在板块前列，塔里木油田、长庆石化、陕西销售人工成本利润率指标排名居前。同类企业积极对标分析，追赶先进氛围浓厚，主要技术指标不断改善。

靠制度规范，用制度激励，制度建设被提升到一个新高度并发挥着越来越重要的作用。3年中，“三控制一规范”工作突出政策导向，制度建设先行，集团公司组织编制油气田、炼化、销售、管道、工程技术、工程建设和装备制造7类企业组织机构设置规范，推动了组织机构管理的标准化建设。

各企业纷纷制定具体实施细则和工作方案，如兰州石化修订完善《市场化用工管理办法》，海外勘探开发公司建立完善《海外投资业务人员轮换储备实施意见》、《赴境外工作人员薪酬福利管理实施细则》等多项制度。为规范员工操作，长城钻探专门开发出一套各专业的标准作业流程。

近年来，集团公司先后组织开展综合性国际能源公司管理体制、高层次人才队伍建设等课题研究，并积极推进人力资源管理系统应用，人事基础工作水平不断提升。各单位在开展测时写实和“五定”工作等方面认真细致抓落实，如大庆石化、西气东输管道公司严格按标准开展人事档案数据审核，确保了系统数据质量。

与3年前相比，集团公司劳动效率显著提高，全员劳动生产率年均递增10.84%。机构编制管控能力不断增强，企业机关及直附属机构减幅达到27%，机关人员精减32%，处级干部整体减少15%，总部机关人员整体压缩10%。人工成本占主营业务成本比重明显下降，员工收入稳步提高。

“三控制一规范”工作虽然取得显著成效，但与建设综合性国际能源公司这一战略目标要求相比，还需要集团公司和所属单位付出更多努力，持续深入推进这项工作。