事有三种做法

关键词：企业、做事、术法道、层次

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事情永远做不完，是每天重复昨天的故事，还是今天与昨天不同；是在老板声声催促下做事，还是员工自动自发地做事，这体现了这个企业的管理层次。

从自身工作经历和与一些业界同行沟通交流，认为企业工作存在三个层次：就事论事、流程做事和文化做事。

• 1/3 就事论事

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这个层次一般常处于企业初创阶段，人少，事杂，一切处于兵来将挡水来土掩工作模式中。

譬如，产品质量出问题了，处理模式一般是赶紧改、赶紧换或严厉罚，目的是把客户问题迅速解决，把责任人处罚了。

但是，很少有人追根溯源，连问5个为什么！眼下这个问题是解决了，但是没有去根。因此，这类企业一直在处理着和昨天一样的各种问题，忙得很。

任正非说，早期的华为企业管理就处于就事论事层次。收入不少，但人均效率是爱立信、诺基亚的1/6；新产品推出层出不穷，就是发到现场修修改改三年才能定型；人员提拔像是火箭发射，有的人一个月可能会连升三级；薪酬也是老板拍拍脑袋发.....做事快是快，就是越来越忙，越来越不赚钱！这属于典型的人治管理。

• 2/3 流程做事

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流程，是金钱和教训换来的优秀实践。流程就是要把最佳实践固化下来，转变为企业的核心战略资产，让昙花一现的优秀表现变成企业员工的共同行为。

处于这种层次的企业，组织架构清晰，职能明确，一般是管理比较规范的企业。

做事情，不再依赖员工个人发挥和老板个人意志，按照制度、流程按部就班即可。

譬如，还是产品质量出现问题，严格执行公司“五个不放过”流程，原因未查清不放过，责任人和群众没有受到教育不放过，没有制定防范措施不放过，防范措施没有落实不放过，责任人没有处理不放过。

原因分析，必须通过鱼骨头法，从人机料法环测六个角度找出原因并闭环处理，提交一份A3事故报告。其中质量部门做什么，人资部门做什么，责任人部门做什么......都规定清楚，大家按照制度流程做即可，也不需要老板操什么心的。

假如再出问题，不换流程就换人！

还是华为，任正非后来认识到自己管理的混乱，于是1998年，请IBM做集成产品开发变革（IPD）、集成供应链体系设计（ISC）体系，2004年请美世咨询公司开展组织结构设计，2007年请普华永道、毕马威开展集成财务体系变革，2007年邀请埃森哲开展销售管理体系变革（CRM），还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系，生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的，股权是韬睿做的……

从此，华为从人治走向法治。

• 3/3 文化做事

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管理最高级别的就是无为而治。问题、事情无法穷尽，所以制度、流程自然也无法面面俱到。

那些追求员工的每一种行为都有法可依、有制可循的想法，可能有些太理想化了。

怎样让员工超出制度层面，去做事，那需要员工有一颗主人翁之心，一颗向好向善之心。

员工做事情，所有的出发点都是好的，一些浪费，一些不好的行为，自己不干，也会主动制止别人不干；员工做事情，认认真真，兢兢业业。能力大小各人不同很正常，只要发挥出自己的100%就行；员工做事情，会积极预防问题的发生，而不是热衷于事后补救。

这种层次企业的典型现象，老板不管具体工作，热衷于文化活动，因为没有什么事情需要他干涉的，做到江河自流。

譬如，丰田坚持了80多年的改善文化，通用电气的群策群力，本田活泼的Waigaya文化，京瓷热烈的空巴文化，李锦记快乐的爽文化，海底捞员工的家文化等等。

不管是丰田的全员改善、通用电气的群策群力，还是本田的Waigaya、京瓷的空巴以及李锦记的爽文化，其中无不透露出平等、信任、创新与发展理念。

有的人认为，企业做这些是不务正业、虚头巴脑。但是反过来一想，企业已经没有什么“紧急”、“正经”、“重要”的事情去做了，这正说明体系流程运转的正常、顺畅。

企业做事有三个层次：

第一层次就事论事，就是来什么事处理什么事，凭感觉做事，这是做事的最低阶层次，属于“术”的层面；

第二层次流程做事，就是科学地做事，是做事的中阶层次，属于“法”的层面；

第三层次就是文化做事，通过文化、理念经营企业，即无为而治，是做事的最高阶层次，属于“道”的层面。

文化建设是长期的事情，一个企业要形成的自己特有的做事氛围，可能需要五年、十年，甚至一辈子。不要急，心急吃不了热豆腐。

只要你每一天都在真正建设自己的做事文化，就足矣。

                 作者 : 周洪涛

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