社会发展从来不缺概念，尤其到了知识、技术大爆炸的今天。互联网+、工业互联网、区块链、工业4.0、智能制造、大数据、云……，把人们整得云里雾里。最近，整个社会对于工业4.0学习热情空前高涨，大力提倡信息化、数字化，意图通过大数据、云计算占领企业管理决策制高点。
各个企业争先恐后，也不管自己目前处于工业3.0、2.0还是1.5，反正要实现弯道超车，千万不能在大数据、工业互联网大潮中落下一丁点。添置机器人、智能加工中心，上马自动化流水线等，购置 ERP、MES、CRM、PLM、SCM、APS等大型成熟套装软件，就像打网络游戏一样，大肆购置所谓工业4.0装备，意图一统天下。
装备好就一定能赢吗，一贫如洗的中国军队打败朝鲜战争中武装到牙齿的联合国军队，什么好武器都有的沙特使了老鼻子劲也没能彻底打败也门胡赛武装。
去过丰田工厂的人一定会对丰田生产装备水平感到失望，没有高大上的设备、甚至没有多少台电脑，工装夹具都是自制的较多，有些已经斑驳掉漆，厂房拥挤，工位非常紧凑，心中不免纳闷：就凭这些，丰田是怎么生产出一流汽车的？！确实，丰田就是用了世界二、三流的装备，生产出世界一流的产品，自从2008年超过通用汽车以后，一直稳坐世界汽车产量头把交椅，更可怕的是，丰田的利润总额超过排在其紧后面3个厂家的利润之和，这是何等水平，这其中又有什么窍门？
国人受欧美企业管理思想影响较多，喜爱通过数据治理企业，君不见，一些典型的管理系统软件基本上来自欧美。对于靠近日本的中国，虽然物理距离很近，但心却相距甚远。丰田依靠TPS生产方式逆势而上，与日本同属东方儒家管理思想的中国，学习、效法也曾经车水马龙过一阵子，但是都一一偃旗息鼓，成功的例子可谓凤毛麟角。就像后来稻盛和夫的阿米巴经营学习失败一样，归因于只有日本人的企业才行，忘记了全球还有丰田巴西、丰田天津、丰田美国工厂一样成功的例子，陷入学习思维混乱中。
实际上，对于日本和欧美，一个崇尚现场管理，一个崇尚后台管理，一个崇尚主动管理，一个崇尚被动管理，一个崇尚速度为王，一个崇尚纲常为王。以丰田、京瓷为代表的现场应激性管理正逐步替代欧美典型的指令性接受管理。
企业管理尤其现场管理，一般会依据三个信息层次做出判断，一是执行层，其对应的信息是现场现物实时信息，设备故障、产品质量不合格、物料缺失、人员工伤等现场语言信息；二是过程层，其对应的是实物看板、电子看板、生产报表等统计出的关于产品产量、合格率、效率等数据；三是后台层，其对应的通过财务专业软件分析得出的一些经营数据，如现金流、资产负债率、库存周转率以及产品利润率等，主要以货币形式体现。
三个层次，中间的不说，日本企业擅长于第一层次，欧美企业擅长于第三层次，两者泾渭分明，一个偏感性，一个偏理性，代表了两种不同的经营思维文化。文化无所谓好与坏、优与劣，但是对于企业管理而言，却产生了不同的结果，抛弃他们两者之间的产品、技术先进性与否不谈，对于生产制造而言，第一层次管理要优于第三层次管理，下面就分析一下两者的区别和实现路径。
一是解决问题的速度不同。日本企业非常看重现场问题的即时处理，采取的是“问题一露头就打掉”的模式。丰田前社长丰田喜一郎说过，一个不洗手就去吃饭的工程师不是好工程师，还有副社长大野耐一的“大野圆圈”，在地上画一个圆圈，让员工站在里面仔细观察现场，有无异常和可改善之处，可见对现场问题立即就处理的重视程度。
京瓷的阿米巴经营模式，“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。问题一露头就打掉，等于打掉了第一层实物现场状态信息向第二层数据信息转换的机会，使得许多问题在没有进一步变为数字状态之前，就被解决掉了，更谈不上上升为异常的财务货币数据，导致后者花费大量的人力、物力、时力去分析、去解读、去判断，等到再下达决策黄花菜都凉了。日本制造型企业一般实施流水线生产，均配置安灯，在节拍内出现安灯告警，线长立即去处理，节拍以外还处理不了，那么生产流水线必须全线停产，厂长立即要赶到现场敦促处理，出了问题连问“5个为什么”就出自日本企业。
在欧美企业，第一层次实物状态信息向第二、三层传递时候，正是他们ERP、MES等软件大显身手的时候，管理者通过会议分析、讨论软件系统提供的大数据信息，然后英明的得出问题结论并下发执行，一线人员也乐得个清闲，即使停产也不敢擅自越雷池半步，这种处理问题速度怎么敌得过日企。2009年，美国的三大汽车企业破产或濒临破产就有这方面的一部分原因，与其说是经济危机打垮了美国三大车企，不如说是精益生产方式打垮了它们，精益生产方式追求的是对一线赋能。
二是对待问题的态度不同。日本企业员工视问题为金矿，每一个问题都是提升改善自己的机会，见了问题都兴奋不已。日企提倡全员改善建议制度，以人为本，注重一线员工的培养和教导，大力提倡全员改善，丰田公司平均每年每位员工大约有8.8条建议被采纳，把大量的工作任务和责任由领导者转移到进行增值工作的工人们身上，相信和鼓励员工现场主动解决问题。丰田全公司每年有40、50万条员工改善建议被采纳，这是重视现场工作精益求精的典范。
欧美企业譬如通用汽车1980年之后，一度迷信自动化装备和信息化系统，希望打造生产自动化、信息数据化、决策精确化企业运营管理系统。20世纪80年代，陆续投资400亿美元用于新建和翻新工厂，购买机器人和自动化设备，上马软件信息处理系统，由于当时机器人技术并不完善，经常发生故障或莫名其妙的罢工，现场数据处理量巨大且判断逻辑经常变化，信息系统难以及时汇总、分析得出辅助决策意见，另外缺少高水平自动化设备维修人员和软件系统分析人员，高端装备并没有发挥应有水平，生产效率和产品质量不升反降，反而使自己成了高成本制造商，1990年、1991年，连续亏损64多亿美元。
被当时汽车业分析师戏谑道：通用汽车投资百万美元（高端设备、系统）只解决了10美分（一线改善）的问题，而不是用10美分的办法解决了百万美元的问题。
彼得·德鲁克曾经说过：工具只是为工作和工人服务的，它必须有助于使工作富有效率并使工人有成就感。
不要盲目崇拜自动化设备和信息系统，而要想尽一切办法发挥人的能动性。当通用沉醉于用高大上的生产设备进行大批量生产时，日本制造商正在卧薪尝胆，并不会依葫芦画瓢购买造价高昂的专业设备，而是在减少浪费的基础上充分发挥现场员工的创造性，从而诞生了20世纪最伟大的新生产模式。一切很显然，丰田汽车是日本制造企业注重现场改善打败美国制造企业装备至上、数据为王的典型事例。当然丰田汽车和通用汽车生产模式还有很多方面不同，如研发设计、客户关系、企业文化等方面。由于以上的不同，从它们之间此消彼长的数据体现了多少财富，这就是管理理念转变的巨大威力，它一点不比自动化装备作用低，甚至强似百倍。
表1 1989年通用汽车与丰田汽车对比表
通用汽车
丰田汽车
每车总装配工时
42.3
18
每百辆车缺陷数
135个
45个
每辆车含人工成本
1500美元
200美元
平均零部件库存
2周
2小时
新工人培训时间
49小时
380小时
年人均合理化建议
0.4条
12.6条
平均换模时间
124.4分钟
7.9分钟
新车设计周期
61个月
46.2个月
供应商参与设计比例
13%
51%
采购部门职员
6000名
337名
供应商数量
1200家
350家
按日交货供应商占比
10%
80%
供应商合作协议
1年一签
3～5年一签
通用汽车
丰田汽车
三是企业干群的关系不同。依靠大数据，热衷通过第三层次数据进行治理的欧美企业，一旦管理层级过多，有时严重脱离基层，抑或管理层思想僵化，被短期指标遮住了双眼，将会是一场灾难。
就拿通用汽车为例，企业高管高高在上，专享第十四层办公区，享有专属自助餐厅、专用电梯和专用商务飞机，把自己封闭在这个象牙塔般的宁静中，整天对着电脑看着表面数据指挥经营。后来破产后，埃德·惠塔克里接替里克·瓦格纳担任首席执行官，他经常到车间工厂、设计中心、工程中心、实验室到处一个人巡视时，员工们见了CEO真人时都惊讶地合不拢嘴，可想而知以前管理层与一线脱离到什么程度！产品质量问题没人管，产品缺乏创新没人管，公司没有战略和计划，会议冗长一片祥和，决策缓慢，公司股价从2000年90美元跌到2008年3美元没人管，管理层麻木到什么地步。
美国次贷危机遇安然公司等一系列巨型公司的丑闻，将包含在严密大数据中的巨大陷阱一下子暴露在公众眼前，令人不寒而栗。数据几经转手会失真，数据也可以被造假，只有现场的信息最真实。
而日本企业，不管是企业高层还是技术人员，都注重与现场人员的交流，积极落实第一层次实物状态信息处理。一般研发人员三分之二的是时间要泡在现场，包括社长在内的高层，一有空就戴起手套到现场干活，与一线员工交流，对员工现场问题的改善大加鼓励，企业上下干群关系非常融洽。日企认为坐在会议室里是问不出来什么问题的。
丰田长期理念是领导要亲临现场查看以彻底了解情况，通过不断反思和持续改善以变为一个学习型组织，要得就是现场问题解决能力。京瓷创始人稻盛和夫就说过：现场有神灵，答案永远在现场。
日本经营之神松下幸之助曾说过：当员工有一百人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工有一千人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工有达到一万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；当员工有达到五万至十万人时，仅是心存感激还不够，必须双手合十，以虔诚之心来带领他们。所以松下有一次代理商风波，为了妥善处理，幸之助自己任命自己为一个200人的营业部门经理，冲到一线亲自督战，这就是日本式领导，始终强调一线的重要性，坚决不让问题变为数据。
在这样的领导下，一线员工哪有不努力立即解决现场问题的道理。两者问题的处理方式反映出不同的高层与基层的互动关系。
表2 企业经营信息的层次模型
层
次
相
态
信息
种类
信息
特性
信息
对象
表现
形态
处理
过程
处理
速度
代表
企业
第
3
层
模
型
数
据
货币
维度
会计
信息
数值
企业经营
分析会
第三
时间
美欧
企业
第
2
层
显
像
数
据
物量
维度
生产
信息
数值
MES数据
第二
时间
第
1
层
实
像
非
数
据
现地
现物
现场
信息
语言
现场处理
第一
时间
日本
企业
资料来源：河田信《丰田管理方式》，中国铁道出版社，2008年
大数据虽好，毕竟已是二手数据，形成需要时间，分析需要时间，下达指令需要时间，如果信息系统哪里判断逻辑有问题，更是误人不浅。如果碰到管理层再官僚一点，长期久拖不决，那更是要了命了。
企业就像人体一样，很多情况下作出的反应必须基于条件反射，根本不需要经过大脑做出思维指令，如身体碰到烫的东西立即缩回，小锤敲打膝盖时的小腿抬起，身体运动时心脏立即加快跳动等，信息在反射神经末梢就立即折回去了，实现瞬间反应。这一点丰田就做得很好，在丰田生产现场，看板就是一种应激反应器，一线员工就是一种应激处理器，防呆防错就是一种应激告警器，等等，现场管理实际上讲求的就是一种应激管理。
假如不发生从产业根目录上的颠覆性变化以外（这一点欧美企业比较擅长），成熟稳定的产业，欧美企业一般竞争不过日本企业。日本企业善于做精做细现场，提倡工匠精神，发挥一线员工主观能动性，丰田、京瓷就是这方面的典范，世界汽车产业、家电产业、存储器产业、机器人、传感器产业都是由欧美转为日本第一就是明证。欧美企业善于通过大数据分析进行经营决策，ERP、MES、PLM、SCM、CRM等世界上一些知名企业管理软件均出自于西方之手，华尔街经济在某种程度上就是数据经济。
不管是日本还是欧美企业，从本质上来讲，实际上每一个企业高层都希望一线能够自动自发的发现问题，然后开动脑筋主动去解决问题，但只有日本企业认认真真做到了。欧美企业希望是希望，同时却又依赖MES、ERP、财务系统等各种系统软件得出的大数据，然后指挥一线，号令一线，时间差本来就在那儿，怎么让一线自动自发，前后自相矛盾。
目前国内一些企业已经意识到这个问题，开始关注日本这个身边邻居的现场管理方法，如海尔的平台化、华为的炮火班组都是要求一线组织具备及时应激反应能力。
现在有些明白了，丰田用并不高端的装备为什么能够生产出一流的产品，就是第一层问题通过一线解决能力体系完美的打造，使第二、三层系统投资和管理的必要性降低或消失。不是说大数据不可用，有能力减少为什么不减少呢，不能为了大数据而大数据。毕竟现在已经是唯快不破的竞争时代，一线应激反应速度要远大于大数据来回折腾的速度，没有大数据才是最高明的管理，更何况大数据系统全是用黄金堆出来的，好看但不一定实用。
下一篇文章预告(每周三晚推送)：痛苦也是一种成长
