导读本文长度为5200字，建议阅读10分钟。同时，读完本文你可以得到这些问题的答案：KPI应该设计什么样的指标？OKR能够解决绩效考核什么问题？每次到了岁末年初的时候，是一个企业HR部门最忙碌的时候：总结上年度指标完成情况，下达来年各部门绩效考核指标，左斟酌，右思量，往往拖到一季度末还意犹未尽。关键业绩指标KPI（Key Performance Indicator）多如牛毛，反正盐多不坏菜，上级组织下达的指标必须一一拆分下达，一个都不能少，少了年末找谁去？企业自定的特性化指标也是如数家珍，异常关键。
考核指标一般分为两种，一是公共指标，二是各部门特色指标，包含上级指标刚性分解和根据企业自身运营特点所设。
公共指标有：利润为王，利润指标人人有责：利润总额、人均利润率；安全指标人命关天，不能出现一例人身重伤以及死亡事件，不能出现一例信息安全重大泄密事件；ERP系统数据维护更新及时率、本部门工作质量过错成本下降率、人均单位时间贡献率（阿米巴经营常用）、培训计划完成率、出勤率等。
部门个性化指标就五花八门了，以生产制造部门为例：生产完成及时率、生产计划变动率、库存周转率、一次检验合格率、特殊工种持证100％上岗率、工时下降率、流水线线停线率、设备保养及时率、换模时长下降率、人均改善建议率......
大指标套小指标，上游关联下游指标，层层叠叠，密不透风，可以用天网恢恢疏而不漏来形容，否则HR是睡不着觉的，就这样，HR还惴惴不已，有时连自己都不知道这套组合拳下去管不管用。
这些指标看似严丝合缝，全面细致，但我们都是从一线员工一步一步走过来的，到底有多少人从年头到年尾一直记得这些背负在自己身上的指标，有的估计连指标名称都说不全，这样的绩效指标考核体系又能起到什么作用，亟需我们考、烤双方认真思考的地方。
不过最近欧美又刮起一阵目标与关键成果OKR（Objectives and Key Results）管理风，OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。Objective（目标）表示你想做什么事；KR1（关键结果1）、KR2（关键结果2）、KR3（关键结果3），如何确认你做到了这件事，一般会有2-3个可量化度量指标予以跟随确认。
目前谷歌、Facebook、亚马逊、百度、万科等公司使用了OKR后，都实现了持续高速增长，值得我们好好去思考和借鉴。
在设计考核方案前，要想明白通过考核来解决什么？如果主要用于员工工作实绩的评价，体现多劳多得，方案就要侧重于结果导向；如果要想通过考核作为未来定岗、晋升的依据，就要侧重于素质、行为能力的导向；如果侧重于组织创新，就要导入OKR的目标自发设定等。
笔者根据自己十多年管理实践，从原先管理一个十几人的小部门，到管理三百多人的大部门，实施的就是KPI加OKR管理法，只不过前面十几人全部直接管理，后面的管理幅度只到7-8个部门经理（主管），也是遵循管理幅度和个人精力原则。
KPI就固定3-4个左右，即使上级下达的再多，也只下3、4个左右，但这3项指标的选择必须是精心挑选的，且全年不变，每月监控；OKR指标每月对需要直接管理的对象，由其自己上报下月和下季度创新和突破性工作，下属不能自行提报的，则由上级指令式下达，与其沟通后确认执行，跨月项目必须制定每周、每月阶段性里程碑节点，方便监控。这里就说说这种混合型绩效考核指标设置的好处。
1/4 KPI是攻克固定目标，OKR是面对变化性任务
每一个企业每年一定会有发展目标和任务，且很多是恒定和常态化的，譬如收入及利润增长率、库存周转率、产品一次检验合格率、计划完成及时率、预算完成准确率、标准工时下降率、客户满意率等，这些都是可以放之四海却又是必须要努力达成的指标，这是任何一个企业要发展就必须要面对的。
但以为，对于一个部门，一个员工不要下太多的KPI指标，而是精心挑选出3-4个左右，让他时刻耳熟能详。譬如与供应链有关的部门，库存周转率这个指标就是一个杀手级重量指标，这个指标完成得好，客户需求预测做得一定不赖，生产计划准确率一定好，物料多频次小批量供应做得一定顺畅，质量过程管控水平也会较高，但一定不能将库存压在供应商处，想想这个指标关联了多少个相关指标，可以说以一抵十，KPI指标下达就要找这样的；
另外一个标准工时下降率，这个指标适用于成熟、固定化工作，譬如制造部门、项目设计部门、工程服务部门等。它的下降意味着人均效率的提高，要想提高，必须提高人员技能---涉及培训，开展标准化工作---涉及标准化，改善工艺流程和工装治具---涉及精益改善等，人均效率的提升是最大的提升。
KPI设置原则首先必须是关键杠杆性指标，不是面面俱到型指标，看似全面，实则无用，花架子；其后才是各自特性化业务指标。
现在的经济已经发展为全球分工协作，产业链条不可避免的被拉长，国际贸易政策、政治、军事以及自然灾害等，都是影响市场环境变幻莫测的重要因素，今年和去年的又不一样，年初管理团队不一定能够意识到所有变化， KPI无法期全面涵盖之，策略必须随时调整和应对，这就需要临时任务型工作安排，OKR指标就应运而生。
譬如对于采购部门或信息化部门，可以下达上马电子商务平台的任务；对计划部门可以下达建立产销协同机制的任务；对车间制造部门可以下达建立5S管理体系的任务；对工艺工程部门可以下达换模时间从20分钟下降到10分钟的攻关任务；对人资部门下达某季度开展中层干部公开竞聘的工作；对营销部门可以下达在欧洲拿下1亿美元合同的任务等等。
由于紧跟市场，依据实际，因时（外界变化）因人（当事人能力）等制定出一些工作任务，一般以下级自报为主，上级指令式下达为辅，每月、每季度根据任务难度大小，一般2-3项OKR为宜，最多不超过3项，双方充分沟通后执行。
KPI、OKR两者属于一静一动，一固一变，一长一短，两者考核比重可以45:55或40:60，建议向OKR倾斜一些，或者将OKR纳入额外加分项，正向鼓励为主，具体原因后面分析。
2/4 KPI是维持或小改善，OKR是创新或突破
KPI立足常态指标的稳定进步，指标定义也是业界公认的，员工比较容易理解和接受。
一般来讲企业发展不可能一直突飞猛进，尤其是进入新常态发展环境下的今天，譬如合同、利润增长率，库存周转率、资产负债率、产品材料毛利率、发货及时率，产品一次检验合格率等，指标基本上是在上一年度的基础上实现一定幅度的增长。
一个正常的企业，一个正常的行业，KPI指标不太可能像过山车一样每年天壤之别，维持10%左右的进步还是比较现实和客观的，起码得跑赢国家GDP的增长速度。所以KPI一般会被当作经营维持和正常进步指标，保证企业的基本生存能力。即使偶尔涉及到KPI的重大突破，那也是需要OKR去落实的，则其应纳入OKR范畴。
OKR是把以前做过的事情做深了，没做过的事情开始做了，OKR工作的结果是管理由浅至深，从无到有，属于创新，属于颠覆，这些是KPI无法事前定义和衡量的。
OKR一定不能是常态事务性工作的简单罗列堆砌，譬如制造部门的生产多少台产品，营销部门本来就应签订的合同额，采购部门发出去多少份订单，工程售后部门安装、调试了多少台设备等等，这不是OKR，只是流水账，没有任何意义。
OKR设置的第一层标准，工作由以前做的浅转为深。
如对于制造部门，生产流水线节拍时间由3分钟变成2分钟，现场2S管理到4S管理，现场模具换模时间有20分钟降低为15分钟等；
对于研发部门，将某产品线材料成本下降5%；对于人力资源部门，将人均成本下降10%，新大学生来自985学校的比例从20%提升到30%；
对于营销部门，客户三个月需求预测准确率从50％提高到70％，上半年完成新产品销售比去年同期提升30%；
对于采购部门，某产品线物料交期最长的三家供应商，压缩周期20%，本季度完成签订5家合作期限为3年的战略供应商等。
OKR设置的第二层标准，工作从无到有。
如对于制造部门，7月份全面实施看板拉动生产，某产品线由工艺布局改为连续单件流布局；
对于研发部门，年末前完成IPD流程建设并试运行；对于人力资源部门，一线绩效薪酬由计件制转为计时制，二季度组织开展全公司中层干部公开竞聘，筹建公司培训学院；
对于营销部门，三个月内取得欧洲国际市场销售零突破，某新产品取得在某省某项目的挂网运行许可；
对于采购部门，构建电子商务平台，生产物料实施VMI管理；
对于办公室，建立全员建议改善制度，成立一个省级工程技术中心；
对于质量部门，取得ISO18000职业健康安全管理体系资质，开展六西格玛工作等。
可以看到，OKR基本是创新和突破性工作，一个企业真正竞争力和真正成长基础基本倚仗如此。
3/4 KPI是冰冷的数字，OKR是具有亲和力的任务
KPI体现出经营管理的理性和规律，指标类型就那么几大类，要么总额控制型：利润总额、收入总额……，要么就是什么率，讲究人均或单位控制型：库存周转率、资产负债率、一次检验合格率、标准工时下降率、合同平均毛利率等，管理好个体，整体就不会坏到哪里去。
KPl是数字，比较冰冷，理解晦涩，没有亲和力，只是目标导向，KPI只告诉你要完成的数据指标，至于你具体怎么做，那就是各部门、各人自己的事情了，完成结果因人而异。
KPI可谓放养型绩效管理，目标明确，但实现途径自想，有点像属于法家治理，数据体系都是经过千锤百炼的，设计严谨，逻辑思维缜密，一旦定下来，全年一般不会再变更，且会长期实施。
OKR体现出经营管理的感性和变化，OKR是明确的任务，明确告诉你干什么，一事一议，只要完成这个任务，就是成功，令人容易亲近。
感性体现在OKR的指标全部是任务型下达，主要以文字描述，偶尔才会有数字规定。譬如构建公司电子商务平台，组织开展全公司中层干部公开竞聘，取得ISO18000职业健康安全管理体系资质等；偶尔有数字描述，比如实现欧洲市场零的突破，上半年新产品销售收入达到5000万元等；
变化就是因时因人下达一些目标任务，看到很多同行正在上马ERP管理平台，效果听说非常好，那企业可以下达年末引进一家成熟ERP套装软件并试运行，国家刚刚颁布政策，加大核电投资力度，则企业可以下达拿下某一个核电站某产品的市场合同等，上级部门正在开展IPD流程建设，则企业可以下达争当上级部门第一个IPD试点单位的任务；公司刚刚招聘引进一个精益生产管理高手，则企业今年可以下达开展6S和某产品线单件流的任务等。
KPI指标冰冷是因为一般由上级制定并下达，指标类型和具体指标数值很难沟通和博弈，然后实现方法也不会得到上级多少点拨和支援，俗话说就是变相任务摊派；
OKR因为是一项任务，没有确切的数字指标，靠上下级双方沟通、商议确定。
任务确定最好依据以下三个原则：
一是下级自动型，下级根据自身存在的问题，根据自己的意识和外界同行的先进经验，可以自己提出OKR任务，但依然必须遵循从浅至深或从无到有的原则，必须有一定的挑战性，不能太难也不允许太容易，必须要跳起来，还可能够得着，另外自己设定的目标，自己实施起来也带劲；
二是上级出一个大框架，下级主动思考从中设定一个OKR任务，OKR任务必须紧扣公司发展方向和重点工作，这样企业整体和部门局部利益兼顾，领导关注和下级主观能动性兼顾，这也是一条思路；
三是下级部门负责人能力可能有限，或者各种原因提不出来有创新性和突破性的工作事项，那则由其上级领导代为思考下达，由于企业发展历史和中层干部能力差异，要想快速实施OKR，领导直接下达也不失为一条快速有效的途径。OKR属于沟通型，刚开始目标模糊，但实现途径经过上下级充分沟通思考，共同商议后确认下达，下级部门比较容易接受。
4/4 KPI和OKR实施结果对待
OKR与绩效考核紧密关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。
这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。
OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。
OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。
OKR一般执行过程中不要更改，要么成功，要么失败，失败就吸取教训，下次就会设定的更好，准备好失败很重要，但必须保证即使失败了也不会被惩罚，可以正向激励，纳入额外加分项。
创新意味着会失败，但不是失败一件事就立即处罚，若长期失败，说明你选人有问题，可以换人换岗。
OKR一般会设为月度、季度工作，顶多半年，再长的就要拆解为上述时间段的分项工作，易于监控和实施。
如果说KPI属于法家治理，那OKR就是道家管理，人法地，地法天，天法道，道法自然，道（OKR）法(KPI)结合就自然了：有法有理，有刚有柔，有常有变，有远有近。
OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，不是单一存废谁，而是两者协同配合。
公司绩效考核，再也不能搞每个部门扑天盖地的指标，多如牛毛，却一毛没用！KPI、OKR双剑合璧，抓住关键指标，以发挥下属主观能动性为要，定能创造出一个别样的干事氛围。
作者 : 周洪涛
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