导读本文长度为3500字，建议阅读6分钟。同时，读完本文你可以得到这些问题的答案：80%的库存形成原因？计划层面如何破解库存？工作方式如何破解库存？绩效方面如何破解库存？有人说生产管理就是库存管理，它反映出一个企业运营管理的智商水平，可见库存管理之重要。
库存是供应链链条上的黏合剂,库存左手边是履约交付，反映出支撑营销攻城拔寨的能力。库存多，代表及时履约能力强，销售喜欢，但财务不喜欢，可能赚的可怜的一点钱全砸在库存上了。
右手边是生产库存管理，反映出供应链库存周转的能力。库存少，代表库存积压资金少，库存周转快，但及时履约能力风险加大，财务喜欢，但销售不喜欢，红海市场能拼的就只剩下“交付快”这一利器了。
库存问题永远在销和产之间寻求平衡，不是非黑即白，也不是非白即黑，而是一个灰度控制问题。
我国改革开放四十年来，国家和社会各项事业处于高速发展阶段，前三十年每年10%左右的GDP增长速度就是明证，到了2011年以后，才逐渐降为7%、6%左右。
中国的企业家过惯了一帆风顺的好日子，有的是生意，销售额每年快速增长，企业经营高举高大，粗犷进粗犷出，活得倒也滋润。
最近五年，整个社会经济发展进入微增长新常态，企业经营业绩立即处于微利或亏损边缘，看着满仓库的原材料、半成品和成品，挣的一点利润全躺在库房里了，才知道企业运营还有库存这档子事。
整天被库存困扰的企业，一定深知把现金变为库存容易，把库存变成现金多么难。
老总们这时开始重视库存，很好，任何事情什么时候做都不算晚。
中国人做事方式大家是知道的，喜欢疾风骤雨，希望明天库存就能降下来：召开降库存动员大会，要求营销赶快将成品发出去，要求生产减少半成品，要求采购将原材料压在供应商处……，完成不了立即考核。
三个月后，好像效果不错，老总们总算松了一口气，工作重心又扑到市场、研发上去了，这两个可是企业经营业绩的开源之本呀。
半年后，库存数字又悄无声息地恢复到以前，甚至还超过过往，老总们又急了起来，重新又开始动员……
降库存这项工作就像割春天的韭菜，你割地快它长地也快，真是野火烧不尽，春风吹又生。有人戏谑库存问题就像是打不死的妖怪。
真正的降低库存，如同减肥一样没有捷径，秘密在于采取科学的套路、方法持续改善。
那么，怎样才能系统性、根本性的降低库存呢，管库存，就像管蓄水池，必须控制好进、出两个水龙头，严控进、快速出。
进出平衡，库存就是稳定的；出大于进，库存总量是下降的；反之，库存就上升。所以必须在进和出上制定长效措施。
库存主要体现原材料、成品上，半成品库存不管是数量上还是控制难度上要远逊于前两者。
1/3 计划层面
所有库存都是根据计划指令入库的，库存管理，核心是计划职能，计划又分为需求计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等，计划层面导致企业整体库存增加，占有八成以上的比重。
根据对库存影响程度，认为控制“进”要采取以下三项主要措施。
1、控制好问题之源---需求计划
很显然，客户需求计划是所有计划之源，这里面主要涉及生产与营销的协同问题了。
现在营销部门包括全公司上上下下人员非常重视在外边拼抢合同，合同能够拿下来诚然不易，但也不能就万事大吉了。
没有中长期S&OP，甚至当期生产计划变动率也达到40%左右。营销人员认为客户需求天生变来变去，索性不预测，来一个订单下一个，无法柔性、冗余调剂。
导致下游生产刚性十足，一有风吹草动就可能导致履约延迟，引起客户投诉，错过了客户需求被拒收，立即形成成品库存，还没地方说理去。
营销人员对客户前端需求不管，对用户强调的最后交期倒记得很清楚，不停的催产交付，同时很多生产好了产品也发不出去货，库存不上去就奇怪了。
需求计划直接决定了原材料和成品库存，制造行业一般评估，因需求计划不准导致企业整体库存增加占到约六成比重。
企业产品在市场的竞争很多时候体现在时间性上。客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力，一切都不会是空穴来风。
只要脚踏实地，真心、虚心向客户求证，预测准确率不一定要求100%，只要超过同行就是胜利。
2、控制好计划枢纽---项目计划
需求计划、物料计划、采购计划、车间计划、研发计划、和物流计划等分属于不同部门负责，但都归于项目计划部门集中管控。
每天各种各样的信息会从不同途径汇集到项目计划部门，营销需求信息、车间产能信息、供应商信息、资金信息、技术部门信息等等，哪一个环节出问题都会影响履约，最终导致库存增加。
项目计划实时调整、管控直接决定了原材料和成品库存，它的作用是导致企业整体库存增加占到二成比重。
没有计划不行，有了计划僵硬执行也不行，毕竟现在客户的要求越来越高。
有人说，计划就是用来变的，所以项目计划部门管理生产履约如同烹小鲜，不能使产能无谓放空，须时时看料炒菜。
这对计划人员业务素质和信息敏感性提出非常高的要求，他们必须根据外界实时情况的变化来随机应变调整各项任务计划，否则一片混乱带来的将是库存的一地鸡毛。
3、控制好到货计划---入库计划
物资采购部门和仓储部门也有一定控制库存的能力，虽然有点不仗义，但也能应急使用，那就是讲究物料齐套性入库。
物资采购部门要加强与下游供应商的沟通、交流，强化信息共享。
不能对下游供应商玩保密游戏，公司每月开完销售与运营计划会（S&OP）以后，应及时将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息，向下游供应商传递。
发挥信息延伸价值，才能尽量保证供应商产能均衡生产，否则供应商要么自己揣摩超量生产，供应商库存也是我们的库存。
要么接单后再生产，导致物料供应紧张，稍不留神就会造成工厂停线，两者都是不足取的。
立足通过信息共享来换实物库存，降低全供应链所有环节上的库存数量。
仓储部门要根据项目整体生产计划，采取齐套性入库方法，降低无效物料滞库时间太长，影响整体库存。
这方面可以事先制定规则，通过ERP自动设定入库开放时间，减少人情干扰。
有点不仗义的是，供应商已经生产好了，可能需要延迟长短不等的时间发货，事先双方沟通好，基本的配合还是需要的。
2/3 工作方式层面
除了计划层面对库存有影响外，工作方式方法对库存也有一定影响。工作方式层面导致企业整体库存增加，占有二成以上的比重。
1、采购方式
原材料采购是安全库存采购法，还是多频次小批量采购法，是定期不定量还是不定期定量采购法，是下单采购法还是先送用完后下单法，等等。
这些采购手法的采用也会影响原材料库存金额，它的作用是导致企业整体库存增加占到一成比重。
2、生产方式
这主要讲的是车间制造模式，是推动式生产还是拉动生产，或是推拉结合式生产，目的是尽量缩短成品形成周期。
它决定了现场半成品数量和存在时长。它的作用是导致企业整体库存增加占到近一成比重。
3、研发方式
研发、技术环节不是影响库存数量上的主要因素，可以说从数量上来讲影响程度非常小，这儿单独提出来，主要是它的危害比较大。
做电子、通讯行业的企业可能都知道，产品升级换代比较快，这个行业的库房原材料库存大部分是产品升级换代留下来的。
这方面造成的库存不仅仅是库存数量问题，而是因此造成的库存基本是死账，报废的可能性90%以上。
当然还有其他因素影响整体库存增加。 “出”就是“进”的镜像，很多解决措施是同根同源的，这儿就不在重复赘述。
3/3 绩效保障层面
企业任何问题归根到底都是管理问题，库存问题也是一样。
管理问题必须要靠制度、流程来解决，上文列出的产销协同机制、定量不定期及定期不定量采购、齐套性入库、拉动生产方式等等都是制度流程。
但还缺一样东西，保障这些制度流程能够被长期、忠实、坚决地贯彻下去，那就是需要一套绩效衡量制度去保障。
计划层面上：对于营销部门，制定客户需求预测计划准确率的指标，制定成品库存滞留时长指标；
监督项目计划部门计划调整及时性和物资采购部门、仓储部门无效物料入库数据。
工作方式层面上：对于物资采购部门，指定采购规则，明确安全库存数量，制定定期不定量、定量不定期对物料的使用原则等，定期、不定期抽查执行结果。
对于仓储部门，根据月度盘点结果，制定未按先进先出考核原则。
对于研发、技术部门，升级换代遗留下来的物料与之部分绩效挂钩。
对于车间制造部门，制定每年成品制造周期缩短指标。
对于生产部门，考核其公司整体库存控制指标，意在促进其不停曝光使库存增加的各项隐患来源，同时定期做好呆滞物料代用、置换、变卖、报废等工作。
最后，公司必须及时表扬、表彰在以上工作中表现突出者，俗话说奖罚分明嘛。
库存问题已经是中国企业目前比较突出的问题，但由于许多企业缺乏系统性、科学性、套路性的去解决。
头痛医头脚痛医脚，只是短期、局部地优化了一些绩效，整体与世界领先企业还有很大的差距。从行业平均库存周转率上就可以明显看出。
库存是制造业的现金流和成本控制核心，其关系到企业的盈利水平和现金使用效率问题。
要解决好库存问题，就必须树立全局观，从客户需求开始，一直到账款回收，整体优化供应链管理体系。
降库存切忌搞运动，只有这样才能彻底打死这个妖怪，起码也能降住这个妖怪，不至于发疯发癫。
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