导读本文长度为3600字，建议阅读5分钟。同时，读完本文你可以得到这些问题的答案：影响生产计划有几个方面？外部以及软流程对生产计划有何影响？2/3 外部控制
生产计划要想做得好，执行的顺畅，必须要有宏观与远景意识，一方面低头看路、走路，还要时不时的抬头看天，切不能螺蛳壳里做道场，搞自我封闭。
企业必须按产品族，做全年12-18个月客户需求滚动预测，这里的客户需求包含两个方面，一是客户新产品需求，二是已签合同交付需求。
客户新产品需求主要涉及研发部门工作，属于前瞻性工作，与实际运行的生产计划有点距离，这儿不作赘述。
供应链的重要性日益提升到一个非常长高的高度，每年欧美都要全球评选最佳或金牌供应链管理企业，目前苹果是常青树。
供应链管理，核心是计划职能，计划又分为需求计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等，很显然，需求计划是供应链计划之源，这里面就涉及到供应链与营销的协同问题了。
现在营销部门包括全公司上上下下人员非常重视在外边拼抢合同，合同拿下来以后却普遍不重视合同履约，也就是人们常说的现在年轻人只负责生小孩，不负责养小孩，小孩逃课、抽烟、学坏与我无关，后果可想而知。
国外企业，如霍尼韦尔、英特尔、西门子等，一般预测做到18个月，有的人觉得很奇怪，计划做这么长作甚？
1、客户需求预测计划做18个月
是为可能的需求暴增做准备的，如若真如此，那需要盖厂房，买设备，凡如此，投资一定小不了。
对于跨国企业、集团型企业以及一些国有企业，大额投资必须提前做预算管理，层层上报、评审并下达，这个周期一般需要半年。
再加上厂房基建图纸的设计、施工、装修等，设备调研、招标、采购、生产、安装调试等，周期也需要一年左右，还有人员招聘，人员培训……。
想想18个月都是紧紧张张的，不把18月后的需求摸准，你看行吗？18月的需求还必须每月滚动修正，因为需求是每时每刻都在发生变化的。
客户需求预测计划做到3-6个月，是为后期立即排产所准备的。
有一个工程机械行业企业，每月一次的销售与运营计划会（S&OP）上，不仅4个月中长期需求预测数据准确性10%左右，甚至当月生产计划变动率也达到40%左右，这对于产品标准交付周期40天的企业是一个多么大的灾难呀！
营销人员认为客户需求天生变来变去，索性不预测，来一个订单下一个，导致紧急插单不断，营销人员对客户前端需求不管，对用户强调的最后交期倒记得很清楚，不停的催产交付，以为产品制造是捏泥人。
销售人员应该俯下身子、花些精力在客户需求求证上。
项目定制化产品，提前去了解客户的使用计划，识别他们在项目中分解的各项里程碑节点，找出与我方产品交付最为关键的前提关联条件。
标准化建储产品，营销人员应该到客户的仓库去，不仅弄清客户库存情况，而且还要分析他们历年淡旺季使用数据，与恰当的客户人员仔细沟通，不仅提前做到心中有数，而且希望更高水平做到将标准产品交付作为公司产能峰谷的调节器。
客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力，只要努力的方向是正确的，脚踏实地，一切都将不会是空穴来风。
2、供应商物料采购计划
我们一边希望我们的客户提供尽可能长期的、准确的交付信息，而我们对我们下游供应商却玩起保密游戏。
公司每月开完销售与运营计划会（S&OP）以后，就将预测信息锁在抽屉里，也不将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息，向下游供应商传递，导致有价值的信息没有进一步发挥延伸价值。
采购员重抄销售人员一单一下一催模式，没有供应链整体协同意识，没有供应商伙伴意识，实际上信息保密可以通过签署保密协议来约定。
故采购员一天到晚催货将不可避免，要么会议上很多确定的需求并不是那么一回事，下游技术部门、供应商都积极行动起来，到最后由于交期不准，大幅顺延，严重打击全产业链有效产能发挥，库存积压也在所难免。
要么需求一旦落地就是紧急需求，直接到生产计划执行层面，刚性十足，给后续供应链执行带来很大挑战，履约风险陡增。
客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力，如果因为市场和客户本身难以预见，造成预测信息不准，可以宽容，若由于大家没有真心尽职，那则不可原谅了。
共享就是要让下游供应商从后知后觉变为先知先觉，就像我们天天关心天气预报一样，知己知彼才能百战不殆。
相信一切都不会是空穴来风，只要销、产、供脚踏实地，及早沟通，协作共享，只承担精心计算过的风险，我们才能在客户交付要求越来越快的今天，使自己立于不败之地。
一个企业年度、季度、月度计划做不好，那么其周计划、日计划就是自欺欺人的浮云，这需要营销部门的大力支持与配合，从中体现出一个企业产销协同的有效性和良好性。
对于营销部门而言，虽然增加了工作量，但是要有帮助生产就是帮助自己的意识和觉悟，否则覆巢之下岂有完卵。
3/3 流程控制
企业从上到下，从下到上，所有人的眼光都只盯在车间制造环节，经常听到管理者焦急地说：大家辛苦一下加加班，赶快招人二班倒，或者搞几个通宵，及时交货是压倒一切任务。
事实上一线生产时间只不过是全部时间中极小的一部分，其时间最刚性，最难压缩，催急了，产品品质就很难保证了。
我们应当从订单流转时间、设计时间、采购时间、生产方式等方面压缩，这里面倒是一个金矿。
1、合同订单流转时间控制
第一敦促营销要及时与客户签订合同，不要一拖再拖，往往客户的需求早已确定，只是有我们营销人员各种因素导致合同签晚了，合同一签就非常刚性。
另外还有一些马大哈营销人员，合同签下来放在抽屉里忘记下发了，这些都是要控制的。
第二就是项目计划管理部门，接到营销的订单必须限定时限传递给技术部门进行设计，管控不好，往往这个环节会浪费三、五天。
第三就是组织各部门进行项目评审，共同评估该项目是否有新物料、新技术规格和其他地区性特殊需求，以判断是否有新开发任务，以免届时生产交付时造成措手不及，快速组织评审和问题提前发现，这其中都会有大把时间的节约。
2、技术部门设计环节时间控制
技术部门本身设计工作还好控制，一旦涉及到外部设计院图纸确认工作，这个时间就常常没有了底限，拖个一周、半月是常事。
这个一方面需要技术部门积极做好设计研沟通工作，不是一遇到困难就丢给外部门，起码自己要承担70%的责任。
一是建议技术部门自身要加强与设计院沟通，理解其地区特殊性需求，做到一次性设计合格，避免无谓反复。
二是做好重点设计院平时拜访工作，加强感情沟通，以便使自己的图纸在其众多的厂家图纸中脱颖而出，获得优先处理待遇，这些是需要做工作的，而不是一发了之。
当然，真正遇到较大困难的，肯定需要营销部门去共同承担，因为毕竟设计院一般还是比较强势的，算是半个业主，需要请业主协助一起沟通，这方面营销人员有天然的优势。
人人把设计院图纸确认工作认为是一个理所当然的长时间，我以为，这恰恰是你区别于别人的利器，也许这里面就有核心竞争力。
3、物资部门采购环节时间控制
物资部门也是一个对于生产交付时间影响的大户，因为涉及到外部供应商，了解和控制不如自家车间，不好好思量，一定会被供应商牵着鼻子走。
当然我们也要做好自身工作，供应商供货不及时，大半原因一般会出自我们自身。
物资部门时间一般会花在两个方面
一是物料价格谈判是一件费时的事情，时间不能太长，毕竟客户交期等在那儿，项目计划管理有一个原则，眼下的项目物料采购成本必须为交期让路，成本节约长期工作可以为以后的项目考量，一句话，不要影响客户时间需求。
但是，也不能谈判时间太短，总不能上午让供应商降价，下午就急赶着下订单，这不是谈判，这是主动上杆子。必须遵循冷、热、冷、热的节奏，再怎么急迫，三五天还是需要的。
二是供应商的交付时间控制，采购员必须及时将本企业计划预测信息传递给供应商，另外根据产品生命周期、需求量和标准、个性产品差异，与供应商达成备到成品、半成品或者原材料级，尽量缩短采购前置期，这里面的时间控制学问也是大有嚼头的。
4、企业本身生产部门制造环节时间控制
车间制造部门采取什么样的生产方式对于生产周期也是大有影响。
必须学习和采用全世界都在应用的生产方式---丰田TPS，即一个流生产。
从产品第一道工序，到产品检验工序，所有工序必须执行一个时间节拍生产，除非特殊工艺环节，如锻造、喷漆、热处理等。这些环节也要想办法突破，逐渐破解，向一个流转变，或几件流转变。
车间即使是实行流水线节拍化生产，也还要进一步细化为两种具体生产形式。
一般来讲，一个产品生产不可能没有瓶颈，如机加、钣金、焊接、配线、热处理等。为了缩短生产交付周期，针对瓶颈生产工序，瓶颈工序以前的半成品生产采取推动生产，提前生产储备，降低等待时间，当然这个提前量也是必须有精确测算的。
瓶颈工序以后一直到成品生产，建议采取拉动生产，此段全程严格实施一个流节拍化生产。
生产方式属于生产流程和组织方式，不涉及到任何额外较大的设备投资，一些小的工装、治具可能会要添置，但投资不大。
目前这种生产方式是全世界最成熟，也是一些现代先进管理企业正在使用的生产方式，如丰田、富士康、华为、西门子、ABB等，没有任何难度，只要我们用心去做。
各企业管理者眼睛不仅盯在问题表面现象上，还要思考问题之源，因为软流程里面才是蕴藏着巨大的金矿，可以说占到整个合同交期的三分之二，处理的好，收益巨大。
项目计划执行者，在心中始终要有质量、交期、成本这杆秤，很多情况下，大家口头上说的和心里想的是不一样的。
项目计划员基本认为交期第一，质量管控员基本认为质量第一，财务成本员基本认为成本第一。
大家在平时交流沟通肯定是质量第一，因为质量问题处理成本遵循研发：生产：客户现场呈1：10：100的放大效应，谁也不会与钱过不去。
但是真正遇到具体项目，各自就以完成自身任务为要，质量的第一的准绳就会发生偏转。
成本很重要，但与眼下的项目交付发生冲突时，如果不能征得客户交付延后的允许，成本在一定程度上必须让位交期，因为时间需求也是客户需求，否则客户也会拿脚投票，成本节约可以在后续项目上加以控制。
总而言之，当期项目，三者重要性排序：质量、交期、成本；远期项目，三者重要性排序：质量、成本、交期。
生产计划做得好、做的准，需要企业各职能通力合作，心无罅隙，如同湖中划桨，划得好，笔直猛进，划得乱，原地打转，所有真心思全体现在湖面上。（全篇完）
作者 : 周洪涛
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