领导的“隐身”系数

关键词：会议、一线、文化、沟通

在一个组织或企业，如果老是听到经营者一个人的声音：教导声、批评声、愤怒声、斥责声......

所有人都要看到他的振臂一呼或者听到他的号令才开动，那么这个企业的麻烦就大了。

外表看似整齐划一，令行禁止，内在则是一具具行尸走肉，整个组织实际上是在僵化运行，毫无生气可言。

作为组织领导者，有时候要善于退居幕后，充分培养、选拔人才，勇于分权和授权，信任属下，做管理的隐身人，否则一定会成为过细管理者，成为威权管理者，忙的要死却成效甚微。

有的时候要勇于站在潮头一线，鼓励员工，宽容失败，在组织文化、价值观建设上要当仁不让，让组织中所有人看到、听到你的身影和声音。

观察一个组织的管理风格，最好的场所是会议室、一线，最关键的时刻是员工离职时，人之将走，其言也真，最能发现组织价值观存在的问题。

会议室最能体现一个组织领导者的隐身系数。

隐身系数差的，会议召开伊始，领导者就开始滔滔不绝，调子一早就定下来了，大家只能附和。

这种会议比较沉闷，缺乏各种有效冲突，言论往往被领导压制了，即所谓的一言堂会议。

不管是同级团队，还是下属成员，会议氛围不允许让每一个人畅所欲言的说出自己的真实想法。

大家普遍都有沮丧感，这种情绪经常会在事后以无意义的私人矛盾或政治斗争的形式表现出来，有些东西，得学学大禹治水，宜疏不宜堵。

像华为，任正非参加一些决策会议，只能在所有人说完之后，说同意还是不同意，过程中不得随意打断和批评大家的意见.

因为很多事情那一刻无所谓对错，各抒己见而已，道理不辨不明，否则很容易变成领导一人拍板决策，必须先民主再集中。

领导又不是神仙，什么都懂，什么都是对的。任正非在会议现场就有很高的隐身系数。

现场有地头力，现场有智慧，现场有神明，现场是一个企业所有管理制度流程的反馈器。

大家都知道，2009年6月1号，通用汽车申请破产。

破产后，埃德·惠塔克里接替里克·瓦格纳担任首席执行官，他上任伊始，发现高管高高在上，有专享第十四层办公区，有专属的自助餐厅，有专用的电梯和专用的商务飞机，把自己封闭在这个象牙塔般的宁静中，整天对着电脑看着表面数据指挥经营。

他经常到车间工厂、设计中心、工程中心、实验室等一线现场一个人四处转悠时，员工们见了都惊讶地合不拢嘴，这在以前是不可能的事情，可想而知以前管理层与一线脱离到什么程度！

惠塔克里在通用汽车现场有着较差的隐身系数，这是一件好事，反之很多领导者就像瓦格纳。

对于一线关注度高的，领导经常去一线显身的，做的最好的是日本企业，稻盛和夫的现场有神灵，答案永远在现场；丰田汽车一直强调现地现物，著名的“大野耐一圈”就是明证。

如果一个企业没有经营好，不是不努力，一定是机制、流程或者考核体系出了问题，即以上所构成的文化出了状况。

有的经营者经常烦恼员工工作没有时限概念，工作质量不高，却热衷办公政治，推过揽功，缺乏主人翁责任心，干事必须在后面盯着才行，优秀人员辞职离开……

所有的问题都是管理问题，所有的管理都是人的问题，有人的地方就有江湖，就有文化。

让员工无怨无悔为企业而作，激发他们的只能是企业文化和核心价值观了。

一个企业的文化取决于企业领导者的行事习惯和风格，取决于领导者做什么，需要长期坚持不懈的实践才能形成，俗话说，三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化。

早在2000年，郭台铭大胆预言：21世纪的企业争霸，最终将归结为企业文化的竞争。这项工作一定是领导者具有的最低隐身系数，责无旁贷，必须是一把手工程。

一个企业员工进进出出很正常，树挪死人挪活，挪一挪也许对双方都有利。

很多企业都以为薪酬是员工离职的主要原因，据萨拉托加研究所实际采样调查显示:

企业管理者认为员工离职89%的原因是为了薪酬，11%是其他原因；而离职员工真实想法是12%是薪酬原因，88%是薪酬以外的原因，主要是不被信任，不被尊重，不被重视等。

不妨回顾一下，每一个企业近三年主动离职或被辞退的人员，绝大部分还是价值观的原因。

作为一个组织的领导者，这时候必须要作为显身人，这是能够发现自己企业问题的最好机会，人之将走其言也真，内部人对自己的问题往往有切肤之痛。

很多企业领导，会和离职员工坐下来深入沟通，弄清实质；但是也存在有的员工秉持好聚好散的思想，临走也不吐真言。

企业人力资源部门则会在员工离职一周至一个月内，安排第三方顾问机构去访谈，这时候员工已经心平气和，容易说出心里话。

太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。

作为组织领导者，硬的、具体的事务要善于隐，软的、模糊的事务要勇于显。

这里面也没有一个可量化的数据指标和明确指示，个中时机火候的把握体现出领导者的管理艺术和情商，这大概就是管理是一门艺术的缘故吧。

作者 : 周洪涛

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