微、渐的力量

关键词：变革、小事、坚持、反馈

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平时，与许多企业经营者交流时，经常听他们讲到，精益生产、6S、降库存、企业文化、ISO9000......，以前都轰轰烈烈地干过。

不管是内部资源，还是外部资源，投入了很多的精力，但最后都悄无声息地废弛了，也不知道是什么地方出了问题？

实际上，那都是死在微、渐的细节上。

推行一项管理，引进一套体系，不在于搞得多轰烈，而在于做的多细微、多坚持。

古人云：不以恶小而为之，不以善小而不为。不积跬步无以至千里，滴水穿石，铁杵磨成针等等，说的都是微、渐的力量。

• 1/4  问题一，不屑于做小事（微）

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讲其他的工作恐怕太大了，就拿6S来说吧，很多企业就是做不好3S。人人都认为自己是干大事业的，扫个地，擦个桌子，地上捡一个螺丝，哪有那闲工夫。

5S 起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求。

倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作效率、质量的目的，是日式企业独特的一种管理方法。

最近，有位叫“新津春子”的大妈在日本火的不要不要的。因为她最会打扫卫生，被封为日本“国宝级匠人”。她带领700名清洁工打扫的“东京羽田机场”被评为全球最干净机场。

有一次，她去浴室地砖勾缝里一直都除不掉的灰色霉迹，她看后，决定用水与醋3兑1调进喷雾瓶喷湿地面，然后铺上纸巾再喷一次，浸泡10分钟后，用硬刷配合市面上贩卖的浴室洗剂刷洗，然后地砖和勾缝果然一起恢复了原色。

春子甚至凭借自己努力取得了“日本国家建筑物清洁技能士”的资格证书，背后支撑的就是她把清洁这件“小事”做到了极致。

精益生产搞不好是因为6S推行不好，6S推行不好是因为整理、整顿、清洁3S做不好，3S做不好是因为没有人愿意拿起笤帚、抹布。

业界以为，6S工作是精益生产入门的门槛，如同一屋不扫，何以扫天下一样，6S搞不好，何以搞单件流，何以提升生产效益效率？！

小事情会上升为大事件的，看看，一块小小的抹布毁了一件天大的工程。

正如汪中求先生在《细节决定成败》一书所说的："芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基础。"

• 2/4  问题二，不愿意长久做小事（渐）

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典型现象就是当运动来做，领导当运动，员工自然也就当运动了。还是拿简单的6S举例。

海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，一个月、一年还是十年，每天都会坚持擦六次；

可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。

国人喜欢干快事，喜欢出快成果。

快速能够实现的事情，其成果也是小的，一般一项工作的成果与投入的时间、精力成正比，因为世界能量是守恒的，否则这个世界还会存在吗？！

国人喜欢走捷径，看似目标近在眼前，峰回路转，不知转到哪里去了？有多少捷径，就有多少谬误。

有一个老是挖半拉子井的漫画，与此对比很是形象。

德国人、日本人做事一般规规矩矩，按部就班，一根筋似的认真执行操作步骤，但是很多事情他们首先成功了。

就拿足球来说吧，日本学巴西学到骨髓，韩国学德国学到内在，人家是跟随一个目标潜心修学，虽然有点慢，但是不达目标不罢休，他们反而首先成功了。

我们是蜻蜓点水，意欲快速集众家之长，中国足球学巴西，学德国，学阿根廷，学英国，学意大利......好像学到现在“快”要解散了。

很多的成效最后昙花一现，是因为一些看似靓丽的成果，实际上是建立在沙丘之上的！

快速的成果必然存在极大的快速回潮风险，企业典型失败的的例子就是6S。

伟大的成果是需要经年累月渐进式推进，步子猛了反而会夭折。

一个企业若要推行一项重大变革，肯定会伤筋动骨，这不是一时半会所能解决掉的。

华为引进IBM的IPD、ISCl，包括以后的财务系统等，前后20年；精益生产,丰田已经坚持了70多年了，还在继续；克劳士比、戴明的质量观，稻盛和夫的经营观等，这些坚持的都是长期思维。

• 3/4  问题三，奖罚系统缺失

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让员工做小事，长期坚持做小事，你得即时予以反馈，正反馈、负反馈都需要。很多企业做不好6S，就是因为没有做到即时反馈管理。

首先用看板明确公示每一个班组负责区域和6S考核点，扣分或加分项。

其次把每天、每周检查的情况用得分、照片的形式公示出来，让他们知道自己错在哪里，然后限期改进。

最后，每月要有一个各班组6S成绩排名，颁发流动红旗和一点物质奖励，就像游戏打关一样，通过过关、增强装备、收获财富等形式奖励获胜者。

为什么游戏这么吸引人，讲究的就是即时反馈、即时奖励。

这样的团队必然能够实时获得项目上的胜利，可以给变革过程提供帮助的人带来信心，使那些悲观消极分子变得更加积极，消除人们的怀疑心理，获得人心上的胜利。

还有应该大肆宣传，让人瞩目。利用企业一切宣传渠道，电视、广播、横幅、看板等等，大力宣传企业正在开展的精益生产样板示范活动。

表彰在精益生产推进过程中涌现出的佼佼者，选拔精益生产之星和最佳团队，通过喜报、最佳案例分享会等形式予以物质奖励和精神激励，鼓励改革者，争取观望者，获得企业管理方向上的胜利。

反之，如果推进精益生产，长时间没有胜利的消息传来，慢慢负面氛围胜过改革氛围，第一批变革团队将死在成功的道路上，造成精益生产变革失败。

许多企业推进精益生产失败就属于这种情形，第一步就没有走好，妄想一口吃下大胖子。

看板管理就是即时管理，就是视觉管理，就是公开管理，第一时间将第一手信息在车间最显眼处公示出来。

今天的信息，明天早上就出来，甚至今天上午的信息，当天下午就出来，然后表扬优秀者，鞭策落后者。

问题立即分析、立即闭环、立即教育，这是一种什么管理，这就是游戏打关管理，这是一种强有力的舆论导向。

丰田就靠这种“土”的看板管理打败了美国信息化武装到牙齿的ERP、MES、PLM等高大上系统，还用说其他的吗。

通过与6S、精益生产以及其他推行的事务相关联的绩效评价、职位选拔，不可能引导不过来，员工来企业上班为了什么？！

• 4/4  问题四，最重要的是老板不重视

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员工眼睛一定会偷偷瞄着老板，老板关心的事〈一定是真的关心，假的员工一眼看穿）员工一定会认真对待，反之也一定会不了了之。一项工作推行失败，99%在于老板。 

 

很多总裁、总经理作为企业一把手，将引进包括丰田精益生产方式在内管理变革看作一个项目或一个活动，安排企业副手或甚至中层干部去学习，期望能够学成归来，在自己企业依葫芦画瓢照搬实施即可。

先不论学习者水平和理解力如何，回来后，企业一把手也不细细沟通、交流、消化，自认为精益生产，不就是属于生产方式范畴的变革吗。

好的情况下，则安排运营副总裁推进精益生产，不好的情形，那就让学习归来的人甚至是公司中层自己在职权范围内行事，既不倡导也不反对。

所以，企业学习推进精益生产的结果不是小打小闹，就是无疾而终，注定失败。

失败不可怕，问题是不知道为什么失败更可怕，而且还乱冠以中国国情不适合云云更误导了后来者。

无论丰田精益生产还是阿米巴经营，它是一个体系，涉及企业整体组织文化的变革。

掌握着企业人力资源、财力资源、考核资源的企业一把手不能身先士卒，亲自学习和实践，就不可能有效地争取、动员和带领那些中层经理和基层主管们朝着期望的行为模式转变。

组织文化变革，企业高层管理人员是无法假手他人的。

所以企业高层团队是否同心协力支持并亲自参与管理变革，是精益管理能否成功的第一前提。

1998年华为从IBM引进IPD、ISC管理体系，任正非亲自挂帅，和其他高管深度参与、领导变革。

针对IBM顾问在培训时，好多员工趴在桌子上睡觉，迟到早退现象较多，任正非发出：学不好的下岗，不理解的下岗，不适应的下岗，不作为的下岗。

IPD推进6年间，共撤职了100多位中高级干部，这其间需要折腾和解决多少事情。

华为推行一项变革，任正非总是带头学习，并且是血淋淋的学，不是坐而论道，这就是华为引进一个体系成功一个体系，乃至一骑绝尘之所在！

反观很多企业，不停地炒夹生饭，一项管理提升工作，高调开展，热闹半年，然后冷寂一年；

又大力开展，再热闹三个月，又冷寂半年…弄到后来，连老板自己都不相信了，更何况员工？

到了这个地步，还不如一开始不要开展，把风气都搞坏了，员工戏谑说又来一个运动，以后搞什么都是这个调调！

制造业精益转型升级不可能一蹴而就，耗费十年八年也很常见。

要学习70多年还在兢兢业业坚持的丰田，不要走捷径，老板亲自带头，要多做小事，长久坚持，一定会成就一番伟业。

                 作者 : 周洪涛

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