作者：陈学军
近年来，随着各地校长职级制的推行，校长由“职务”向“职业”转变。打破终身制后，校长交流与更替愈加成为一种常规现象。此外，校长退休、升迁、调动、转行、身体状况不佳，甚或是学校领导班子关系紧张等因素，都会导致校长的更替。而校长作为学校发展的领导力量，对于学校、区域教育高质量发展至为重要。在此意义上，如何思考并做好校长更替工作，便成为区域教育高质量发展中需要着重关注的一个问题。
三重挑战：校长更替的现实问题
一是“如何看校长”的挑战。这涉及对校长角色地位、校长领导工作性质、校长领导工作特点及校长成长路径等问题的认识与明确。角色地位影响着对校长更替工作重要性的认识。创新领导工作、一般行政工作、专业技术工作等不同工作性质与定位，对校长人选也会有不同的素质要求。校长的工作特点及其成长路径，同样影响着入职指导、任期确定、领导支持等工作。目前，在校长角色地位上，“第一责任人”的界定侧重于校长“职位”而非“专业”角色，须聚焦职级制改革，推动校长在学校发展中发挥专业作用，进一步在政策上明确校长的关键地位。
二是“谁来做校长”的挑战。我国目前虽不存在校长职位“无人来做”的情况，但在实践领域也有一种教师“教书远行政”、校长“敬业不乐业”的情绪在蔓延。
三是“怎样用校长”的挑战。这一挑战突出表现在四方面：其一是“人治与法治”的问题。一些地方的校长选拔或调动，领导意见仍为主要依据，标准不统一，过程不透明，学校和校长本人意见未得到充分尊重。其二是“经验与科学”的问题。校长更替工作大多时候还是凭经验、靠直觉、反应式的，缺乏科学分析与细致规划。在笔者调研的一个地区，中小学正职校长中50岁以上的15人、45—49岁的32人、40—44岁的15人。可以想见，当45—49岁这批校长到退休年龄时，校长更替将成为一个重要的压力。其三是“稳定与灵活”的问题。调动与流动频繁，或机械执行任期制，会导致校长的急功近利行为，教师也可能如看“旋转门”一样看待校长，并逐渐抵制与无视校长的各种努力。其四是“进与出”的问题。校长更替工作往往更关注“进”来的校长，而忽略“出”去的校长。教育行政部门在让离任校长自信、温暖、充满情谊地离开，以及发挥退居二线或退休校长的作用等方面，还有很多的工作可做。
两种应对：更替改进与领导变革
校长更替的有效性，受三类因素的影响：区域校长更替工作的水平、继任校长情况与学校情境因素。其中，学校情境很大程度上属于因变量，因此应对校长更替挑战着重在区域和校长层面。
改进区域校长更替工作。在区域层面，不能将校长更替视为简单的组织人事工作，只是确保空缺岗位能找到一位校长或一位校长能有一所任职的学校，更不能视为权力的体现、操控的手段或利益的交换，而是要长远、系统、审慎、科学并合乎伦理地重视与开展校长更替工作，能够最大限度地平衡每一所学校和每一位校长的情况与需求。
在具体实践层面，一是加强更替规划工作，要有正式的校长更替规划，并与区域教育和学校发展规划有机契合；二是提升更替工作的系统性，从职业准备、人员选拔、任命到入职指导、在职持续发展等各项工作要有连续性与一体性；三是细致研究任期问题，确保大多数学校校长任期不少于5年，使得校长能在任期内有所作为；四是夯实人才储备工作，在既有措施外，选择适合的中小学建立“校长发展学校”，强化培养的实践性与体系化；五是坚持更替工作的伦理原则，做到最大限度的公开与透明，关注更替工作对于校长个人维度的影响；六是强化更替工作的科学性，基于科学标准与实际证据，对校长领导和校长更替工作的有效性及其影响作出评估。
变革校长学校领导实践。在校长更替工作优化过程中，校长不能只是被动的“接受者”，也要成为主动的“促进者”。校长与学校之间，实则似DNA双螺旋结构，是不能分离、交互影响的。校长的成长依赖于学校的发展，反之亦然。因此，校长更替既是学校之事，也是校长之事。
为应对挑战，校长要积极实现两个层次的领导变革：其一是使更替更为有效。一方面，更替中的校长要做好工作和个人方面的准备，未处于更替中的校长也要加强领导更替知识的学习；另一方面，每位校长都要将培养未来校长明确为自己领导工作的基本职能。
其二是使更替变得不那么重要，即最大限度地降低校长更替对于学校发展的不利影响。笔者认为，走向文化领导是较为有效的策略。校长与学校成员共同构建与维护一种积极、富有成效的学校文化后，学校成员就能很好地自我管理、相互协调、协同共进。此时，即便出现校长更替，学校文化也会将其带来的震荡与消极影响最小化。
（作者系南京师范大学教育科学学院副院长）
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