11 盈利模式之成本模式
稻盛和夫在《经营十二条》中直白地道出了京瓷公司盈利模式：销售最大化，经费最小化。话虽浅显，但却是所有企业盈利模式的实质。上一讲的收入模式我们强调了“经营客户”和“收益多元化”的理念，目的就是实现销售最大化，而本讲的成本模式则是对追求经费最小化的探讨。
一．成本模式问题①：成本结构
成本是企业在创造客户价值过程中所消耗资源的价值。根据成本性态，我们将成本分成两种类型：固定成本和变动成本。不同行业的企业成本结构各异，比如：重化工企业固定成本占比较大，而互联网电商则多以变动成本为主。企业的成本结构不同，对企业运营提出的要求也不同（见下表）。
企业成本结构 | 优势 | 劣势 | 备注 |
变动成本为主 | 较少的销售就可以产生利润 | 要想取得高利润增长率，需要很高的销售增长率。 | 通常为“轻资产”企业。 |
固定成本为主 | 很低的销售增长率就会产生很高的利润增长率。 | 需要很大的销售量才可以产生利润。 | 通常为“重资产”企业。 |
二．成本模式问题②：谁承担成本？
在上一讲的盈利模式收支结构图中，我们看到企业的成本支付主体有四种模式：企业自身、企业&第三方、第三方、0可变成本。
企业自身支付是最传统的成本承担方式，也是目前大多数企业最主要的成本承担方式，这里就不展开了。
企业&第三方支付也比较常见，比如类似于PPP之类的各种项目合作，近期暴雷的“中国好声音”也是采用这种成本负担方式（电视台和合作方共同负担成本，加之来自冠名赞助商/广告商的第三方付费，而电视观众可以免费看）。
第三方支付也较为常见，比如各种商业论坛，大多是采取“主办方出名，承办方出钱”方式来举办的。
0可变成本主要见于互联网的数字化产品领域（歌曲、影视剧、电子书等等），多一个用户，成本几乎没有增加，其边际成本即为0。杰里米·里夫金在《零边际成本社会》一书中为我们预见了生产力高度发达之后的人类社会状态，有志于商业模式变革的朋友们或可从中得到有益的启示。
管理成本是一个一言难尽的大命题，但日本企业的成本管理水平一流却是举世公认的，尤其是他们独具特色的目标成本管理（成本企画）法。
目标成本管理法就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价的一系列成本管理工作。其实施过程表现为：成本策划（企画）——测算、分解、下达成本指标——过程核算——成本核查、效益评估和项目考核。
目标成本管理法实施的关键要素如下：
1、市场驱动，价格引导；
2、关注产品和流程设计，从源头开始成本策划（企画）；
3、全员参与、全过程管控、跨职能合作；
4、重视产品生命周期成本的优化；
5、价值链参与，内外联动；
6、持续改善。
商业模式是以业务活动为基础，与利益相关方的交易为主体的企业业务运行体系。为了保证商业模式相关业务决策的数据支撑，以及准确衡量商业模式绩效的需要，我们就必须对业务活动和交易有准确的会计核算。但传统的成本会计主要是以产品为成本归集对象的会计核算方式，而销售费用等则作为期间费用进入利润表，不能反映活动/交易与成本之间的直接联系，这显然难以满足商业模式的成本核算要求。
作业成本法的出现为满足商业模式会计核算需求带来了曙光。作业成本法是“基于活动的成本管理”，其指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。作业成本法在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。
在商业模式十八讲（七）交易方式提到的商业模式空间分析中，价值空间=交易价值-交易成本，利润空间=价值空间-货币成本。无论是传统的成本会计还是作业成本法，主要核算的都是货币成本，欠缺对交易成本的确认、计量和准确归集，因此尚不足以完全满足商业模式成本核算的需要。因此，如何将交易成本由经济学概念转变为可准确计量的会计数据仍然是一个待解的命题，期待来自理论界和实务界同仁们的交流切磋。
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