在上一篇文章让人才留下，连锁企业的激励模式要这样设计！ 我们提到连锁企业应该针对高管、总监、核心部门的经理等管理人员，未来可以采取股权分红和内部创业的激励方式。
本篇文章就激励模式方面继续讲解，做了股权分红或内部创业后，若企业文化不好模式不对，同样还会失败。
干十件事有九件事不成功，给再多钱员工也不跟你玩。很多企业把员工蹂躏得死去活来，却大多数没有达到预期的效果。
我们将从第三和第四个维度剖析：企业文化和宽幅薪酬的设置。
有的时候员工跟老板一起干，是因为老板的个人魅力。
举一个我们之前介入上门辅导的企业例子，我们访谈高层环节跟甲方公司的三把手谈话，对方是主管人力资源的副总裁，同时兼任其公司商学院的院长。
他说，我们企业为什么很多高层留在这个企业？主要有两个原因：
第一，工资与同行业相比中等偏上
第二，跟这个老板干有奔头
他怎么就发现跟老板干有奔头呢？在十年前老板就和全体员工说：我们要好好干，争取五年时间成为省内区域领导品牌。
当初提出这样一个愿景的时候，所有高级管理人员都在下面笑。他问他们笑什么？他们认为老板在画饼充饥，这个目标不可能实现。
经过五年的奋斗，这家公司真的成为了省内的区域领导品牌，大家就觉得这个总经理还不错，干事靠谱；又经过三年，企业真的上市了。
现在再问这些总经理怎么评价老板，他们说：“老板说什么我们都信，这不是钱的问题，就是因为我们相信跟着他干肯定是有前途的。”
所以很多企业留不住人才，不是因为钱的问题，而是干什么败什么，员工跟着老板没有成就感。
所以现在的连锁企业，在管理激励模式中，十个中只要有六个进行创新就可以了，不需要全部创新。如果十种激励模式中只要两个是成功的，企业就要反思模式是不是正确，是不是具备可行性了。
在激励模式中的薪酬部分，我们只讲一点，因为薪酬的复杂度不高。现在很多零售企业有一个现象是，级别越高，涨工资概率越大。
一般的薪酬报表体系是这样的，总经理有一个工资体系；副总、总监、经理一个工资体系，经理助理等其他员工依次网下排，所以很多员工觉得在这家企业工作没有什么上升空间。
如果你想拿到副总那么高的薪酬，必须要到副总岗位上去才行，你要想拿到总监级别的薪酬，必须要到总监的岗位上去。
这样的薪酬T恤实施的结果是导致大家玩命往上挤。可是一个企业不可能有10个总经理，所以要想升到那个位置，难度很大。
一般来说，企业人力资源薪酬有两张表，第一张叫薪酬等级表，有的企业也叫职能等级表。像总经理、副总等职位这样罗列出来的；
第二张表叫级差表，例如在总监这一等级中，有总监一级，二级，三级，四级，五级，六级，七级。我们管这样的薪酬结构表叫宽幅薪酬。目前中国做的比较好的连锁企业，全部采用宽幅薪酬。
宽幅薪酬意味着什么？意味着企业在不提职的情况下，依然能够提薪。在现实中我们会发现，有一些人虽然没有做管理工作，但是他的级别很高。
比如说某人不喜欢与人交流，整天闷着头工作干活，但是他在技术方面绝对是一把高手，又例如平面设计师、生鲜师、技工、人力资源师、员工辅导师，甚至包括陈列师（在门店做陈列的人员），类似上述的这些不能再行政职务上得到提升但又是连锁企业非常需要的技术工人，他们如果在企业工作了10年，他们的工资应该如何体现呢？
所以在一些优秀的企业的薪酬制度会有一个技术类别。例如收银员，他不叫收银主管，也不叫收银经理，就叫“五星级收银员”。
很多企业“五星级收银员”的工资相当于门店的副店长。这就意味着管理职务、销售岗位、技术岗位、三个岗位是并列的。这样就为那些不能升职，但是能在技术方面不断向前走的人，提供了一个上升的通道。
连锁企业的门店管理体系中，主管级以上的管理者只占15%，剩下85%员工相当于一部分是技术人员，比如门店的收银、防损、收货、客服等各类及时人才。企业要在这方面建立一个体系，这个体系建立以后意味着基层人员的工资，也能够达到经理级或总监级的标准。
所以在用薪酬体系留人方面，建议要做宽幅薪酬，宽幅薪酬操作也来的比较容易。
通过两篇文章讲解，大家再回顾留住人才的激励有几种方式？
总共有四种：
股权分红
内部创业
企业文化
宽幅薪酬
留住人才是每一个连锁企业都会经历的难题，系统的角度来说，做好这四点还是不够的，企业还得在源头招聘问题解决好，开拓招聘渠道，招聘画像，以及人才的职业规划设计等等。
成功是系统的，失败是片段的。
随着市场环境，新一代人才的需求不断迭代更新，企业内部的管理和机制也是要不断升级变化，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
不断追求学习-思考-讨论计划-执行落地-发现问题-调整-学习......这是亘古不变的良性循环。
在大环境不好的情况下，作为连锁企业的创始人，更要相信任何问题都是可以通过学习去解决的！
联系客服
