那些年行业的对标超越——小米合伙人模式（下）

小米集团合伙人模式对标（下）

Part3.小米生态链合伙模式

         

2013年下半年，小米开始打造一个生态链布局IoT，当前已涵盖移动安全、智能家居、医疗、互联网金融等各个领域；2018年7月，小米以“硬件+新零售+互联网服务”铁人三项的商业模式，坚持“感动人心、价格公道”的产品理念，建成了连接超过1亿台智能终端设备世界上最大的消费级IoT平台；

截至2019年三季度，小米投资企业已超过280家，总账面价值达到287亿元。

         

1、小米部分产品销售规模以及相关生态链公司一览：

         

2、小米生态链合伙模式与逻辑介绍：

小米开创了IoT生态的半开放模式，通过自主研发和投资生态链公司快速构建了IoT生态系统。IoT生态半开放模式的优势在于平台、技术标准、ID设计会比较统一，并且保留了生态链公司的创业精神，但在生态链公司做大后，管理难度也会相应增大。

一般情况下互联网生态构建逻辑可分为内延式跟外延式： 内延式——企业通过建立子业务或并购等方式拓展生态系统， 外延式——企业通过参股和战略合作拓展生态系统。小米集团更符合外延式的互联网生态构建逻辑。

小米IoT2.0较之前的小米IoT1.0也有了相应的升级变化（图4）

         

3、小米生态链合伙模式的投资标准

• 选择演进：前中期以投熟人为主；中后期转变为市场众测（有品众筹）；未来，会把重心从生态链布局转移到“研发+专利”。
• 决策流程：

①重大决策：大白电（替代人们劳务的电器）及投前销售流水3亿以上的企业由雷军决策；

②中层赋能、集体决策：刘德只保留“否定权”而无决定权，由同一领域多个负责人一起决策；

③短流程、快决策：会议/文件/传签都是虚的没有模式模板；随场会议，强目的重交流；无产品只有ID，集体决策同意就投。

4、小米生态链输出内容及合作模式介绍：

5、小米生态链之关键合伙核心条款解读：

①只有建议权没有决定权

• 生态链公司是独立的公司，所有的决策我们不参与，我们对于他只有建议权没有决定权
• 做米家品牌的产品，会有约束（质量），做第三方没有约束
• 小米（生态链部门）提供渠道支持和营销

②分成模式强约定

• 之前是五五分成，现在基本是四六或三七（小米大头），具体分成比例一事一议
• 分成比例与股权比例无关（小米占小股），理解成“股权收益+渠道费”
• 约定严格的BOM(物料清单）成本申报

③没有对赌条款

• 一些生态链公司被定义为战略型生态企业（空气净化器、空调冰箱洗衣机等大白电，销售额巨大），会持大股（80%，等同于子部门；因前期极大的研发投入成本，防止后期失去控制权）

④投资股比20%-30%

单笔都在1000万以下，而且介入比较早

⑤董事会席位——占席位

⑥分歧解决（非合同条款）

• 有分歧的话，只有建议权没有决策权，不会强干涉
• 生态链公司对于小米依赖极强，一般不会有太大分歧（除小蚁）。

小米生态链之案例介绍

         

1、石头科技基本情况介绍：

石头科技（全称为北京石头世纪科技股份有限公司）于2014年7月成立，2016年9月推出“米家智能扫地机器人”，成为米家生态链的一员；2018年，石头科技营收突破30亿元，归母净利润为3.08亿元，成为行业的龙头企业之一。2019年上半年，国内市场前三大品牌分别为科沃斯、小米和石头，市场占有率分别为48%、12%和11%。

2020年2月21日，石头科技在科创板上市，成为小米生态链第三家上市公司，也是成立时间最短、市值最高的生态链公司，也印证了小米生态链模式的成功。小米对石头科技初始的650万人民币，也实现了5年300倍的投资收益（20亿人民币）

2、小米与石头科技合作模式介绍：

3、小米困境：生态链公司的“去小米化”愈演愈烈

从石头科技成立至今，短短几年，规模迅速跨越数个量级，可以说是“背靠大树（小米）好乘凉”。

但近年来，石头科技“去小米化”趋势愈发显著。在石头科技招股书中也可以发现“小米”共被提及了807次，有关小米的风险披露占到了所有风险的一大半，具体集中于股权、生产、销售等方方面面。如共有专利风险一项中，小米与石头科技共有59项境内专利、5项境外专利，小米可以任意使用。

4、去小米化的原因分析：

性价比：陷于小米“性价比”品牌标签，难以突破高端市场。

利润率：小米承诺生态链其他利润率不超过5%，这一生态链“保命底线”成为利润率提升最大阻力。

去小米化也成为了石头科技长期工作：

产品和品牌矩阵：从只有米家品牌到米家、石头、小瓦品牌，实现自有品牌零突破。

盈利能力：自有品牌毛利逐步提升，远超米家品牌。

渠道：从开始依赖小米官网和小米之家到在绝大多数市场建立起自己的覆盖线上线下的销售渠道。

         

至此小米集团合伙人的两种模式对标分析结束，整体总结如下：       

1、小米内部合伙人模式启示

优点：

• 对于初创的新业务/新产业板块，先人后事＞机制设计；选人并达成共识是第一位，合适的人会自我激励（如8位创始合伙人），真正的合伙人是最需要长期股权激励，真金白银的出资以及真实的股东身份;
• 企业发展不同阶段，激励组合需要动态调整；小米初期吸引人才靠低固薪+高额浮动收益（股权激励、员工跟投基金等），待公司规模提升，业务布局完成后，逐步降低股权激励范围及额度，逐步趋稳。动态的激励工具组合是非常有效的。

不足：

•    初创期合伙人基本上都实现了财务自由，持续奋斗的动力已不足；
•    虽然已逐步退居幕后，但小米内部合伙人层级、晋升机制、激励机制标准等相对不清晰、不明确，未能实现内部良性的动态进退机制，一定程度上影响员工的动力

2、小米生态链合伙模式启示

优点：

充分发挥平台+生态链模式优势，沿LoT核心链条，小步快跑，快速迭代，快速复制，迅速扩展品类，扩大规模，从股权增值+业绩分成上获得收益

基于小米强大的产品、设计、营销、流量等优势，即使占小股，也具备强大的谈判优势

不追求控股与控制，确保生态链企业极致的效率，将产业链中所有无用的东西都砍掉，简化流程、沟通方式，利于快速决策和反应。

不足：

生态链企业对小米业务依赖度非常高，结构单一，独立发展挑战大，OEM模式对生态链企业本身来讲具有发展的局限性，其自身天然有去小米化的欲望，如何做到制衡与自我发展的平衡，需要更多的智慧和手段

生态链模式对于平台的要求非常高，对于行业、产品的选择也需要精准，并且需要更多的试错环境，这方面需要充分考虑其是否有足够的可参考性

         

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