Deep-Sci："-sci-"源自拉丁语的"scientia"（知识）
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我们的“适应性无意识”总是会在瞬间做出复杂而重要的决策。
01
不管在什么样的层级组织，什么样的行业，或者什么样的组织规模和组织类型中，每位管理者每天都从事的一项活动是什么？
决策。
在任何时候，任何组织都可能要为数百项决策进行问题识别、方案拟定及实施工作。
决策可以视为是组织大脑和神经系统运行的结果。
组织决策通常可定义为识别和结局问题的过程，包括问题识别阶段和问题解决阶段。
根据复杂性程度的差异，又可以分为程序性决策和非程序性决策。
战略计划工作中由于环境的不确定性以及决策问题的复杂性，会面临许多非程序性决策。
特别复杂的非程序性决策被称为“魔鬼决策”。
02
管理者的个体决策有两种方式，分别是理性方法和有限理性观。
理性方法是强调首先对问题进行系统的分析，然后按照合乎逻辑的步骤进行方案选择和实施。
尽管这种模式只是一种理想状态，在复杂和快速变化的现实世界不可能完全做到，不过理性决策模型是一个工具，有助于管理者更清晰、更理性地思考决策问题。
理性方法下的决策步骤：
监测决策环境
界定决策问题
明确决策目标
诊断问题
提出备选方案
评价备选方案
选择最优方案
实施选定方案
是不是很优美并让人心安？
不过，现实往往更为骨感，更多的时候管理者常常无法遵循这种理想的决策程序。
充满竞争的环境中，很多时候必须快速做出决策。
他们需要采取的就是有限理性观。
有限理性观常常是与直觉决策过程相联系的。
在直觉决策中，决策者是依靠经验和判断做出决策，而不是按顺序进行合乎逻辑的明显的推理分析。
直觉通常沉淀于潜意识之中，它是通过多年的实践和亲身的经验而积累下来的。
因此，直觉决策并不是武断的，也不是非理性的。
大型组织的决策不仅十分复杂，不易充分了解，而且还有其他许多限制条件约束了决策者。
比如，组织的环境，公司文化，道德价值观以及组织的结构和设计。
管理者的个体决策还受制于个人局限，比如决策风格、对声望和成功的渴求、工作压力、对危险的感知、满足情感需求等等。
因此，在这样的决策过程中，就存在着限制和权衡。
03
管理者在制定决策时，是不是应该尽可能遵照最为客观、理性的过程呢？
答案是否定的。
许多复杂的决策并不能一步步按照理性分析来进行。
管理者可能会走极端，一个极端是，不过认真的研究就武断地做出决策；另一个极端是，过于依赖数字和理性的分析。
很多事物新鲜、模糊、复杂的特性，使得管理者无法运用理性方法解决非程序性战略决策问题。
管理者的时间和资源条件有限，并且有些因素根本不可能予以测量和分析，如果试图量化这些信息就可能会导致决策错误。
马尔科姆·格莱德威尔的《眨眼之间：不假思索的思考力量》中提到，与谨慎小心地做决定相比，快速决定的效果同样好，甚至更好，但是它们也可能有严重的缺陷或是危险的错误。
所以我们可以通过一些有意识的训练，提升自己不假思索的思考力量。
我们的“适应性无意识”总是会在瞬间做出复杂而重要的决策。
尽管我们以为决策是仔细分析和理性思考的结果，事实上大部分的决策是在半秒钟内发生在潜意识中的。
这就是快速认知，既可能是惊人的洞察力也可能是严重的错误。
要训练决策能力有三点方法：
更多不代表更好。过多的数据和信息反而是干扰，所以重要的是搜寻最有意义的信息而不是让其超载。
练习切片。聚焦于少量的有关数据和信息，让直觉为你服务，训练的是利用适应性无意识的力量使自己在最短的时间内依据最少的信息做出明智的决策。
了解自己的极限。要警惕那些会影响优质决策的偏见，从第一印象中分辨哪些是重要的信息，而哪些是潜意识的偏见。
想要做好决策，尤其是魔鬼决策，你需要更多的知识和经验。
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