Deep-Sci："-sci-"源自拉丁语的"scientia"（知识）
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作为液态金属的企业，你需要打磨软实力。
【每日一篇】
三十辐，共一毂，当其无，有车之用。埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用。故有之以为利，无之以为用。
——《道德经·无为之用》
01
在电影《终结者》中，机器人T-1000由液态金属做成，可以随意变形，从人变成直升机，再从直升机变成人，甚至还能顺着门缝“流”进去。
这种液态金属已经被科学家制造出来了。
它的强度，是现在世界上最好钢材的3倍。
它的弹性，是现在世界上最好钢材的10倍。
它的熔点比金属低得多。
它在一定的温度下有很高的柔性。
它可以像塑料那样随意成形，冷却后又非常坚硬。
02
金属有确定的凝固点，从液态到固态的冷却过程中，原子会按一定的规律排得整整齐齐，形成晶体。
玻璃没有确定的凝固点，不管是液态的还是固态的，内部原子都是无序紊乱排列的，是一种典型的非晶体材料。
如果金属熔液的冷却速度非常快，内部的原子还来不及找到自己的固定位置，就已经凝固了，那它内部的原子结构就和玻璃一样杂乱无章。
因此，这种材料被称为“金属玻璃”。
更加形象的，我们可以称之为“金属液体”，即同时具有金属和液体的特征。
实践表明，制造金属液体的材料应具有以下的共同特征：金属液体具有三种以上的元素，而且它们互不相斥，具有容易结合的性质。
03
不要误会，这不是一篇科普文。
从金属液体的性质中我们可以联想到企业。
事实上，企业也可以通过解构和重构，形成像金属液体一样可随意变形（高柔性）冷却后却又非常坚硬（高抗风险力，高运营效率）的实体。
将来的企业应具备金属液体的特点，能应对任何的挑战并做相应的变形。
企业的产业价值环节、产品组合、管理职能和业务流程等，都可以按照需要进行重新分解、聚合。
聚合的结果（组件、组建类、组建群）将具备金属液体一样的高强度和高弹性。
04
原子之间互不排斥，更容易结合，这使得金属液体拥有了“强度更高、弹性更好、坚韧度高”的特点。
而这，将成为未来企业重构的趋势。
同样的，企业之间将因为价值观趋同、利益统一和关键资源能力互补咬合在一起，并为客户提供高消费价值，每个参与重构的企业因而得到高企业价值。
企业之间既相互依赖，又彼此平等。
这种依赖并非绝对不可替代，其竞合是一种“合则两利，分则两伤”的局面。
商业模式重构将使企业群呈现出一番生态圈的景象，企业“物种”分工不同，却又彼此依存，相生相克。
在这个生态圈中，并没有绝对强势的企业，而是很多企业在一起生存、生长和进化。
05
众所周知，全球商业环境正在发生着巨大的变化。
首先，人口结构、收入增长带来了消费理念和消费行为的变化，企业需要重新定位市场和客户，更准确地定义市场需求，定位客户价值。
其次，交通、通信、技术、资源能力等企业基础条件正在发生巨大变化。
特别是互联网等信息技术的革命性变化，从根本上改变了产业链价值分布、企业的边界、运营条件及传统商业模式的有效性。
企业需要有效利用新技术和存量资源能力，重构商业模式。
最后，金融系统正在发生巨变，金融工具日益丰富，金融市场类型多样。
企业必须关注投资价值实现的效率、能力和风险。
而金融原理、技术工具和交易机制则为企业提供了创造价值、分享价值及管理风险的新工具。
06
传统的战略通常包括技术领先、差异化和低成本。
但在现实竞争中，技术持续领先不易，差异也会快速被模仿。
低成本是企业保持持续竞争优势的核心，但各类成本都呈上涨态势。
越来越多的企业家感受到，面对新的商业环境，仅仅从战略、营销、技术创新、组织行为等方面调整改善，越来越难以奏效。
必须重构商业模式，才能继续生存和发展，实现规模收益递增、规模风险递减，保持竞争优势。
正如传统的砖木结构不足以支持高层建筑，必须从根本上改变建筑结构模式一样，企业需要善于重构商业模式，来保持优势或者后来居上。
企业家应该成为商业模式总架构师，洞悉企业本质，不断根据商业环境变化，优化或重构商业模式，再造高效成长机制。
07
有几个非常好的重构思路。
比如从固定成本结构到可变成本结构。
研发部门就是一个普遍的固定成本结构的例子。
很多大企业都养了一大帮研发人员，每年光固定成本开支就上亿美元，收效如何还不好说。
能不能变成可变成本？能！
比如雷富礼在宝洁提出的“开放式创新”的概念，把研发改名为联发，创立了一家类似创意集市的网站，在上面发布解决办法的需求信息，寻求回应。
以此引入大量外部创新。
另外，网站还负责出售宝洁自己的专利，这部分也获利不菲。
同样的定位，类似的模式，固定成本结构和可变成本结构的一念之差，导致了迥然不同的两种结果。
08
再比如加盟和连锁经营模式。
连锁经营已成为一种常见的企业运营业态。
设想一下，假如麦当劳、肯德基把所有加盟店都变成自己投资，该需要多大一笔固定成本？
采取加盟模式，由加盟商提供大部分固定成本，麦当劳、肯德基变固定成本为可变成本，异地扩张的速度也就不会受到资金的制约。
09
有些行业甚至把固定成本转变成为了收益。
例如，旅行社以往雇用导游，支付工资，按业绩奖励。实际上，导游还可以从门票、餐饮、购物等旅游活动中获取回扣。
现在，很多地方旅行社演变为管理公司，只有一个资质，重点是联系客源，导游考取旅游资格后，成为个体户，不再是旅行社的固定员工。
旅行社不但不支付导游薪资，不花费管理成本，反而要向导游收取带团费。
通过把固定成本结构变成可变成本结构，企业有效地打破了扩张的关键资源能力约束，彼此互为平台，互搭便车，降低了企业的投资及管理成本，增加了彼此收益。
10
还有起源于麦肯锡的轻资产运营。
轻资产是企业着重于构建企业产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等方面的软实力资产，而把自己缺乏或不具备优势，或难以管理的业务环节及其运营尽可能交给合作伙伴，减少自身的投资和管理成本。
戴尔就是一个非常好的关于轻资产运营实例。
它通过营销队伍的建设建立起一套高效的客户甄别分类体系，从而使其资源能够集中于高价值的客户，为其提供性价比高的产品和个性化的服务。
通常外国公司在中国的运营成本是本土公司的两倍，本土PC企业的运营成本平均占总成本的8.5%，而外国公司则在20%～22%左右，戴尔在中国的运营成本是9%，所以它敢提“本土价格、国际品牌”。
没有营销队伍带来的大量客户需求，戴尔就不可能建立大规模的信息化供应链，即使建立起来也无法发挥规模效应。
逻辑紧密，环环相扣，这才是戴尔轻资产运营成功的秘密所在。
轻资产，就是以极少资源撬动大量资源，以软实力运转重资产，四两拨千斤，一方面可以拓宽盈利空间，另一方面又能更好地降低运营风险。
以上的企业重构思路都借鉴了“液态金属”的特性，在未来，作为液态金属的企业才会有大的发展空间。
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