第二种：战略管控型。比喻成“上有头脑，下也有头脑”这是目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。这种模式中，集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
第三种：财务管控型，比喻成“有头脑，没有手脚”这种模式中，集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
首先，集团公司管控的难度在谋“全局”，谋“万世”，也就是说于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控，而是“横竖到边”。有句俗话：不能谋全局者不足以谋一隅，不谋万世者不足以谋一时。
其次，集团管控难在战略性，即管控所审视的不是局部的战术性问题，而是事关全局的战略性问题。这不但需要外部力量的积极推动，更需要集团的最高层进行最深入、最彻底的思考和身体力行。
再次，集团管控难在操作工具系统性上。集团管控在操作层面，一定要解决以下几个问题：理解集团价值管理内核；洞察核心业务系统；把握一体化管理过程；透视组织关系；考量支持体系；准备变革管理。其实，要做好一个集团管控项目所要耗费的脑细胞一点不比做好一个战略项目少。
