英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫提出：“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通。”
沟通其实很难，其效果受到沟通者的个性、情绪、所处角度、所在环境等因素的影响。有一组研究数据表明，企业中来自领导层的信息只有20%～25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%被上级清楚知晓，但平级之间的平行交流效率则可达到90%以上。平行交流效率之所以如此之高，是因为它是一种以平等为基础的交流。
在不断分解战略目标、确定策略、执行计划的过程中，需要大量的沟通，但从上至下的位差效应是始终存在的，该如何应对？
有位企业老板创业至今15年间，形成了一家规模性的贸易公司，人数从3个人扩张到数百人，各级管理者有四五十人。这位老板经常感慨，公司大了反而没有感觉了，虽然是自己的公司，但跟员工之间有一种隔着距离的感觉。
发起“总经理访谈日”跟基层对话，好像也没发现什么突出问题，一切照旧。
这就是产生了位差效应，高层得到的信息已经大幅衰减。不要以为只有高层会出现这种情况，中层和基层也一样，只要存在职位位差，沟通的衰减就可能会出现，而这些信息的衰减对于企业战略落地来讲，可能是灾难性的问题。战略目标在层层分解后，基层人员接收的信息已经在主观或者客观上发生了衰减，再加上位差效应，他们不认为自己的意见或者问题能够被有效传递上去，因此无数的问题或者抱怨就被积累下来。
如果这些问题或者抱怨在某个层次积压到一定程度，就会成为影响执行力、影响企业运营效率的重大阻碍，甚至导致企业发生危机。
多数企业已经采用了相应的机制，例如“总经理沟通日”、意见信箱、投诉热线、政策宣贯等，但效果仍然不太好。管理者可以尝试在以下方面进行提升，有效减少位差效应。
1. 真正做到重视员工的意见
沃尔玛公司是这方面的典范，经常有各地的基层员工来到沃尔玛总部要求见董事长，董事长沃尔顿先生总是耐心地接待他们，将他们要说的话听完，并详细记录下来。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题，并且要求公司每一位经理人员认真贯彻，而不要只做表面文章。
员工觉得自己的意见受重视，才会有动力去提意见。而重视与否，就看管理者是否采纳意见或者进行了相应的改善，并且让提意见的员工感受到这种变化，就会极大地强化他在组织中的存在感。
2. 遵守层级管理，但偶尔也需要突破常规
多数员工是愿意与高层沟通的，他们渴望得到高层的尊重与认可。对于公司进行的大事，例如年度工作会议或者董事会，虽然基层员工没有权限参与，但如果企业高管借助一些活动或者会议，真诚地与基层交流，让他们能看到相关材料，领会公司战略意图，并参与相关议题的讨论，对他们来说是一种鼓舞，还会消除员工心中积压的一些误解、抱怨等。
3. 倡导什么，反对什么，旗帜鲜明
大卫·奥格威在《一个广告人的自白》中写道：“我们公司开创之初，我和每个雇员朝夕相处，感情的交流很容易。但是随着队伍越来越大，交流感情就变得困难多了。对一个连我的面都没有见过的人，我怎么可能像他爸爸呢？我的公司现在有男女职员497位，我了解到，他们每人平均有100个朋友，总共4.97万人。如果我把奥美公司的经营方针、理想和雄心告诉我的职员，他们又转告给他们的朋友，那么就会有4.97万人知道奥美是一家什么样的公司了。”
大卫·奥格威每年一次把全体职工集合在现代艺术博物馆的礼堂里，坦率地向他们报告公司的经营和收益等情况。然后告诉他们自己欣赏的是什么样的行为。
当所有人都知道组织倡导什么、反对什么的时候，行事就有了框架，人们会判断自己的行为得当与否，而不是时刻都需要管理者去提醒、监督。
来源：本文节选自《将战略落地：重新定义目标驱动与执行》胡浩 著，经机械工业出版社授权原创发布。
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