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作者：王维滨（1994年入职华为，曾任海外地区部总裁、产品线总裁，并负责过华为全球产品行销工作。有管理百亿元以上业务规模和万人以上团队的经验。现任华为大学客座教授、华为客户服务部教授。）
摘要：华为认为客户满意度是评价一切工作的唯一标准。企业要提升客户满意度，需要迅速解决客户不满意的问题，并且工作结果要超过客户的期望值。
前面我们说到了客户感知，客户感知有很多维度和指标，不同公司选择的客户感知不一定相同，华为公司选择的是客户满意度（见图1）。华为认为客户满意度是评价一切工作的唯一标准。
图1：华为客户满意度的工作逻辑
在华为公司，不管是多大的领导，即使是地区部总裁或产品线总裁，管理客户满意度都是其最重要的工作之一。
每年，华为的客户满意度调查报告出来之后，每一个领域的负责人都会带领自己的管理团队一起审视自己相关领域的客户满意度，总结去年客户满意度工作的教训和经验，讨论新一年提升客户满意度的措施和方法，审视流程和组织需要优化的地方，检查工作策略是否需要调整。
华为的客户满意度数据是外部公司调查的结果，原则上要求所有领域每年的客户满意度都要有所提升。
作为一个业务主管，如果你当年的业绩没有达标，在华为这个高绩效导向的公司，你恐怕压力会比较大。但你不一定马上下课，还有机会带领大家把业绩扭转过来。但如果你所负责领域的客户满意度出了问题，你可能会马上下课。正是因为华为在客户满意度上的要求严格，所以华为人上上下下都非常重视客户满意度建设。
那么为什么华为公司如此重视客户满意度呢？这是因为华为认为客户满意度是评价一切工作的唯一标准。
你也许会说，客户满意度是外部调查的结果，满意度的评价分数是人打的，有可能不公正和不准确。
华为开始做客户满意度管理的时候，大家也有这样的顾虑，也有不少人将注意力放到满意度评分本身的准确性上。大家也曾因为某个客户的不满意，追究到底是A部门的责任还是B部门的责任，并为此争论不休。
但很快我们发现，这样做搞错了工作方向。真正重要的是大家齐心协力提高客户满意度，而不是在客户满意度出了问题后，在公司内部确定是谁的责任或者责任有多大。
于是我们转变了工作方向，不管满意度调查的分数是不是精确，我们都要求在此基础上，每年比前一年进步一些。
随着持续做客户满意度提高的工作，我们对这个问题的认识逐步深入，工作方法也逐渐清晰。这个时候责任问题也随之越来越清晰，越来越容易划分。
但有关责任问题，总有搞不清的地方，即使这样也没有关系：如果客户满意度提高了，成绩就属于所有相关部门；如果客户满意度降低了，就各打五十大板。这样大家也就不那么重视责任问题了，而是把主要精力放在思考自己能做什么来提高客户满意度。
对于用客户满意度评价我们工作的制度，可能大家还有一个担心，那就是客户会不会存心和我们作对，刻意给我们打低分数。
华为在开始做客户满意度调查的时候，不少华为人同样有这样的顾虑。由于在客户满意度调查中有保密原则，你不可能知道哪个客户给你打了什么分数，甚至采访了哪个客户你都不清楚。因此，即使客户给你打低了分数，你也不可能知道他是谁，即使客户不负责任地答复问题，你也不知道他是谁，反正每次采访的客户都是随机的。
甚至还有的人提出，现在客户都知道华为内部对于客户满意度的重视程度了，客户会不会因为我们没有满足他的无理要求而报复我们，刻意把客户满意度的分数打低。
坦率地说，我开始也有这样的顾虑，大多数人都和我一样是带着这些顾虑开始做提升客户满意度工作的。但在做的过程中，我们逐步对这些问题有了新的认识。
客户满意度首先是一种客户感知，提高客户满意度表面上看是提升客户的主观感觉，而背后是实实在在地帮助客户解决问题，帮助客户成功。
对于华为的客户，我们的目标当然不是让其中个别人满意，而是帮助所有相关客户解决问题，从而帮助客户商业成功。因此从这个意义上来说，每当出现一个低评价，它首先说明我们在对客户还存在工作盲点，显然这个低评价就是我们未来的改进点。
至于客户会不会因为自己的利益刻意刁难我们。坦率地说，回首自己20多年的商业历程，我没有见过真正想这样做的客户。绝大部分客户表面上为难我们，是因为过去我们有些工作没有做好，客户其实是在用这种办法表达需求。
过去20多年，在与客户交往过程当中，我有一个体会，就是人心换人心，当你真心实意为客户好时，你换得的也会是真心。
我曾经遇到一个比较极端的例子，华为在拉美地区有一个运营商客户，客户方有一位技术负责人，在华为与客户的合作中，只要这位负责人出现，就会极力贬低我们，坚决反对我们进入他们的客户群。
面对这种情况，我和同事一度觉得非常委屈，我们诚心实意地对待客户，但不管我们怎么做，在他的眼里华为都是错的。后来我们了解到，他的直系亲属在华为的一个欧洲竞争对手公司工作。
在确认这个消息后，大家才明白他那样做的原因。不少同事感到很沮丧，觉得我们做什么都没有用。但是碰到问题，光抱怨是没有用的。
于是我们决定，还是像过去一样继续努力，把与客户接触当中的每一件事情都做好。我们这样工作了好长时间，表面上看情况并没有好转，这位客户依旧说我们的坏话，但是我们逐渐感觉到，他的话对于其他客户的影响越来越小。后来的项目，即使这位客户明确反对，其他客户也会站出来反驳他的观点，这个客户群与华为的合作越来越多。
可能是受周边氛围影响，也可能是被我们的工作所感动，后来这位反对华为的客户也逐渐改变了自己的态度，我们和这个客户的合作也顺利很多！
回想这件事，恐怕就叫精诚所至、金石为开吧。我们没有把精力放在为了别人反对我们而烦恼上，而是紧紧盯住客户的需求，通过不断满足客户的需求，为客户创造价值。在这个过程中，客户满意度也就随之提升了。
很多人到华为来交流，都会问我一个问题：有没有什么方法能快速提高客户满意度？
坦率地说，华为没有探索过客户满意度的快赢方法，因为我们认为抓客户满意度不是个短期工作，而是一个需要天天抓的长期任务。当你每年都持续提升自己的客户满意度时，快赢的方式就变得不那么重要了。
实际上，华为并没有单独的提升客户满意度的活动，我们是通过客户满意度来评价我们的工作，通过客户满意度分析，来找到我们工作的改进方向。
在华为，客户满意度之所以非常重要，是因为我们把客户满意度作为评价工作系统的工具，这个系统包括公司的策略、流程、组织和行为等一切工作。因此华为说客户满意度是评价一切工作的唯一标准。
虽然我们不赞成在客户满意度上进行快赢，而是应该实实在在地通过自己的工作来满足客户的需求，为客户创造价值，但在20多年的华为实践当中，我们确实探索出一些方法，能够有效地提升客户满意度。我想在这里给大家分享其中的两点。
01
迅速解决客户不满意的问题
我们在社会上经常可以看到一些这样的企业，它们在认认真真地做客户满意度的管理，请调查公司做调研，请咨询公司提供建议，建立有关客户满意度的管理组织和管理职责等。但是明明其客户有很多不满意的地方，它们知道后并没有及时处理，认为随着客户满意度管理的深入，这些问题就会迎刃而解。
我个人觉得这种做法值得商榷，系统地做满意度管理对企业来说是必要的，但更应该把客户不满意的地方优先解决掉。在华为，我们有这样一个体会，那就是解决了客户不满意的地方，就会使客户满意。
这是句大白话，但它是从实践中总结出来的真知。我有一位长期做一线客户经理的同事，他根据自己的经验，总结出一个客户不满意度的变化规律。
首先是发现问题，客户找到华为，这时客户的心态往往是急迫的，希望问题能尽快得到解决。这时如果华为能迅速做出反应，并及时把问题解决掉，客户急迫的心态就会缓和下来。此时如果华为在处理问题的时候态度诚恳、定位准确并且处理效率高，往往还会增进客户的信任。但此时如果出现推诿，或者问题得不到即时解决，客户的心态就会从急迫转向焦虑，此时客户无疑会对华为加大压力。这种情况下，如果华为能够迅速解决问题，就会缓解客户的焦虑心态。
但这种情况下，如果问题还是不能解决，客户的焦虑就会迅速升级，转变成愤怒。一旦客户处于愤怒状态，就会产生激烈的言语，情况就会变得非常危急。一旦不能迅速拿出解决方案，客户就有可能断绝和华为的合作。
因此，如果客户出现不满意的问题，最好的方案就是快速解决客户的问题。
在华为，大家形成了一个这样的工作习惯：一旦客户那里出现了问题，各级主管都会非常重视，迅速调集资源，帮助客户解决问题，而不是等着客户召唤。
我在巴西工作期间，就曾经有这样一个案例。当时一个商业城市最大的固定网络运营商出现了网络故障，城市所有的数据通信都中断了，这对于运营商而言是一个致命的打击。华为在那个城市设有办事处，办事处主任在发现网络中断的第一时间，就马上组织公司的所有相关技术力量奔赴客户现场。当时市场上有传言，说是华为的设备造成了网络故障，也有人说因为华为人理亏，所以第一时间跑到客户现场，甚至有的客户也这么认为。当华为的工程师赶到现场时，客户方竟然不让我们进入机房，说担心我们毁坏证据。
华为人没有因为委屈就放弃帮助客户，在客户让我们进机房的地方，我们就努力帮助客户查找原因，在客户不让我们进机房的地方，我们就请公司协助搭建模拟环境，通过模拟环境帮助客户分析原因。
由于客户的网络涉及很多厂家，客户当然也希望其他厂家能够配合。但其他大部分厂家都是在客户通知几个小时以后，才派人到现场。有的厂家到现场之后竟然没有带故障分析工具，最后工具还是华为借给它们的。
在客户给其他厂家打电话，请它们做技术支持时，有的厂家竟然答复说，如果客户无法确认问题是它们的，它们就不派人。有的厂家在客户如此焦虑时，还让客户先买现场服务，然后才能派人来支持。在4个小时之后，客户的网络故障被排除，整个区域的数据通信得到了恢复。网络故障原因也查清楚了，与华为的设备无关。
经过这次网络故障后，客户对华为的满意度大幅度上升，合作规模也进一步加大。
02
超过客户的期望值
客户满意度的概念是我们的工作行为减去客户期望值所得的结果。从这个概念就可以看出，当我们的行为超出客户期望值越多，客户的满意度就会越高。
当你了解了客户的期望之后，要保证客户满意，你的工作行为就要超越客户的期望值。有些来华为的客户问我，华为如何做到了客户心目中的服务好？其实答案并不复杂，华为进入电信市场时，运营商的设备主要来自国外厂商，客户心目中的服务标准都是国外厂商建立的，华为作为后进入者，只要比国外厂商做得好，就会达成客户满意。
举一个例子，国外设备从签订合同到到达客户现场的时间一般为三个月。对于华为而言，只要华为设备从签订合同到到达现场的时间少于三个月，客户就会很满意。但我们发现，当时电信市场的发展非常迅猛，客户实际上对设备的到货时间希望能更短。
于是华为把客户的问题作为对自己的要求，通过管理自己的供应链将交付时间压缩到一个月，这样就远远超过了客户的期望值，当然客户对华为的满意度非常高。华为也因此获得了更多的市场。
也许有人会问，一次性把客户满意度做得那么好，超过客户的期望值那么多，未来的客户满意度更难提升怎么办？华为的选择是，力所能及地把客户满意度做到最好，并持续这样做。其实华为的竞争优势正是这样建立起来的。
还有人说，既然客户满意度是我们的行为与客户期望值之间的差值，那为什么不选择降低客户的期望值，从而达成客户的满意度呢？我也看到在市场上有一些厂家利用自己的绝对垄断地位，使用这种方式。但是在当今竞争如此激烈的环境下，每一个厂家都很难保证自己地位的稳固，一旦客户对其他厂家的满意度更高，就可能转向别的厂家。因此我个人认为，持续调整我们的行为，提升客户满意度，这条路才是康庄大道。
来源：本文节选自《没有退路就是胜利之路：华为文化之道》王维滨 著，经机械工业出版社授权原创发布。
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