潜规则一：HRBP的成功不在于拿到一手好牌
在绩效管理中，我们经常解答员工关于“工作分配决定绩效结果”的疑惑，那时候我们明理思辨，说得专业，看得通透，但是搁在自己身上时未见得能如此淡定。HRBP支撑了不同的业务部门，在上级那里也领到了一些重点专项。在所有的工作里，既有产粮区，也有盐碱地；就像打牌时，有人抓了一手好牌，有人抓了一手烂牌。但是，我以亲历亲见的事实证明，无论原本是烂牌还是好牌，在任何时候都可以把牌打得很好，也可以打得稀烂。这很大程度上取决于我们自己—打牌的人，而非发牌的人。
HRBP中有一种流行的观点，我做的这份工作不受领导重视。这里其实可以矫正一下，HRBP的工作价值判断的标尺应该是业务，而不是领导。如果工作对业务无价值，那应该立马放手。如果我坚信工作根植于业务，能够做出实效，那么即使领导一开始“看走了眼”，后面也会重视起来。如果工作的确离业务太远，价值感实在飘渺，或者放眼望去全是高大上的屠龙术，即使先期赚足了眼球，后期无疾而终也未可知。简言之，领导也是需要出成绩的，我们所做的工作最终能否要成为领导向他人道的故事很重要。
HRBP中还有一种流行的观点，我做的这份工作做不出绩效来，既不是试点项目，没抢到先机，也不是大部门，影响力有限。这种绩效观是典型的“亮点论”。工作绩效领先与产品竞争力领先是一样的道理，即人无我有，人有我优，别人都没有做的时候，哪怕你只做了60分，也是领先一步；当别人都做到80分的时候，你做到了90分，还是更胜一筹。我曾经遇到过先天不足的专项工作，也遇到过“你怎么也来蹚这趟浑水”的HR解决方案，最终和业务主管抱团取得一点点成果。正是因为盐碱地无人触碰，点滴的进步才会有目共睹；当别人都不看好的时候，就互相取暖。
潜规则二：HRBP的心态是既不妄自菲薄，也不妄自尊大
HRBP的名声在很多企业都不太好，在公司内网更可以明显地感受到。HRBP不仅要“任打任骂不还手”，甚至当张三对李四有意见时，还要承受“HRBP是怎么招人的”的质问。HRBP经常“躺枪”，成为“背锅侠”，似乎业务搭档和自己都已习惯。这时候我们要告诉自己不能妄自菲薄。
虽然HRBP号称是员工的知心朋友，但似乎“高高在上，成天与领导打交道”，以致有些员工心里犯怵，见到HRBP绕着走。这时候我们要告诉自己不能妄自尊大。
虽然大环境如此，但每位HRBP都可以在自己的地盘里，通过行动来刷新大家对HR的定义。HRBP都不是完人，有各种缺点，工作也多有不易，并且除了职业外，也是一个活生生的、有脾气和秉性的人。但每位HRBP都必须告诫自己，最起码的底线是不能再为HR群体抹黑了，如果能再兢兢业业一些，改善工作作风和服务水平，赢得一声叫好，那也算是为群体争光了。HRBP无时不在修行。
潜规则三：HRBP号召“打群架”
HRBP群体构成丰富，欣赏个体差异是入门课。职场的历程像放风筝一样，风起的时候，好风凭借力，送我上青云，何等的豪迈；风落的时候，要赶紧拽一拽线，身形前倾降低重心，牢牢站稳。更有胸怀的HRBP，无论风起风落，都能够坐在路边鼓掌喝彩。
有HR同行会问，为什么张三的工作看起来很轻松，领导却喜欢，评价还不错；而我整天像个苦行僧一样，最后还不一定落个好。这个问题不太好回答，因为涉及价值判断的问题，即使告诫自己要客观公正，也难免会站队。
调侃一点来看，首先要矫正自我认知，这个问题是否存在认知偏差。类似于达克效应，每个人都倾向于认为自己比别人干得好，“只看到贼吃肉没看到贼挨揍”。
严肃一点来看，HR不同岗位、不同角色的工作确实存在差异，即岗位称重的三维度“为客户创造价值的复杂度、流程的深度、思考的环境和思考的挑战性”是不同的。
用最容易理解的方式来表达，HRBP的工作可以比作二手房装修。为什么是二手房？因为大多数时候HRBP支撑的是一个已经存在的团队，团队有历史、有痕迹、有固有文化。在装修队里，有人做水电改造，有人做墙体彩绘。做前者，就要拆地板、找平、开槽、布线、抹泥、重装地板，工序繁多，大动干戈。有人来访，关注到彩绘墙体可能眼前一亮、大加赞赏，而关注到水槽换了位置只会轻描淡写，甚至未曾入眼。由此有些HRBP认为自己像个苦行僧，其实做墙体彩绘的HR看似轻松飘逸，实则不知道耗费了多少心血。
其实最核心的关键是客户的态度。通常情况，软装更引人注意且有欣赏价值，但漏水的时候就知道水电改造的重要性了，因为这是基础价值。HRBP号召成合力、“打群架”，而不是“五官争功”。终归对于一个家庭的装修来说，任何工种都不可或缺。HRBP号召“打群架”，少一些文人相轻，多一些心心相惜。
潜规则四：到底与业务走多近
我们一直强调HRBP要深潜业务，其实HRBP既要深潜业务，也要抽离业务。深潜是为了看清看细，抽离是为了看远看全。深潜业务较容易理解，但如果不能跳出业务，在业务中浸泡久了，难免会一叶障目、不识庐山真面目。HRBP若对业务团队太过熟悉，有时反而对问题熟视无睹，或者深陷其中认为问题根本无解。这和入世与出世是一样的道理。
我曾做过一个“软件资源侧质量改进”HR解决方案。很多人的第一反应是，这是不是应该由业务主管去做，和你HRBP有什么关系？这里就引入了经常令我们纠结的一个问题，在进行HR解决方案设计的时候，我们都是从业务问题出发。如果离得太远则如无源之水，显得脱离了业务；离得太近则如一叶障目，又会纠结是不是越位了。其实不用纠结，纠结是耗费心力的，尽管去做好了。
潜规则五：不爽是工作的一部分
我们都理解，组织运转，如同柴米油盐酱醋茶必不可少。在人力资源领域，HRBP都认为HR流程执行和事务性基础工作特别多，干起来既烦琐又不出成绩。但是有生存才有发展，基础性工作解决的是HRBP的生存问题，如果不能从中找到乐趣，那么HRBP将多么乏味！虽然基础性工作的重要性不言而喻，也有很多工具和方法，但是HRBP要时时事事都让自己嗨起来，还是很有挑战的。相信很多HRBP经历过这种场景，每当被一点火花点燃，开始热血沸腾，满脑子都是梦想和希冀的时候，都会被一声声“该交作业了”的催促拉回到残酷的现实。
不爽是工作的一部分，把“不爽”的事干好了，才有余力干“爽”的事。面对生存，为了发展，HRBP需要想方设法提升流程执行和事务性基础工作的效率。除了组织方面的改进外，HRBP个人也可以做很多有意义的小尝试。
比如一次性把事情做对，利用CBB（Common Building Block，公共构建块）提升复用度。可能一些信奉快速迭代的互联网同行不太认可这种做法，但一次性做对既可以减少返工，也可以重复利用。比如尽力从根本上和机制上彻底解决问题，“一劳永逸”。业务团队的很多工作都是需要通过组织去做的，不是HRBP单打独斗。HRBP要做好教练的角色去为管理者赋能，然后通过机制设计让组织自行运转，而不是充当警察和保姆，去盯着、去催着、去替补，陷入无穷无尽的兜底。
HRBP要启迪心智、助人自助，做一个思想发动机的点火者。
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