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业务搭档是业务的代言人，业务是业务搭档“拟物化的反映”，业务搭档是业务“拟人化的投射”。HRBP进入一个新的团队，因业务上有搭档刻画的痕迹，组织里有业务搭档留下的烙印，要想理解业务和融入团队，必须与业务搭档建立初步的信任关系。HRBP深入团队一段时间后，要想创造价值，必须与业务搭档的信任关系更进一步。
HRBP在一些企业被称为“政委”，是组织的二把手，听起来有很大的权力。但在实际工作中，HRBP的权力并不来自组织定位，也不来自流程赋予，真正的权力实际上来自业务搭档的“授权”。因为大凡设置HRBP的企业，都是非常重视人力资源管理工作的，这种企业会对管理者提出雌雄同体的要求，所以业务的一把手也是组织的一把手。如果一把手想抓住权力，二把手很容易被旁路，即使拿着尚方宝剑（组织角色和流程定义），也不敌“道行更深”的业务搭档。
HRBP要得到业务搭档的“授权”，最基础的一条是建立信任；HRBP要与业务管理团队双向协同，最基础的一条也是建立信任；HRBP要得到业务团队员工的支持，最基础的一条还是建立信任。建立信任会取得双向的认同，没有信任会让双方疏离。“相敬如宾”已比较糟糕，更可怕的是“心生嫌隙”，这必定会殃及池鱼；HRBP会把对业务搭档的意见迁移在业务和团队上，那样即使再专业、再热情，也是无法做好工作的。
一般来说，建立信任的方式无外乎基于共同圈层的信任、专业的信任、价值观的信任、人格的信任，如图1所示。
图1：建立信任的四种途径
1. 共同圈层的信任：此种信任常见于HRBP与业务搭档已经相识，或有过共事，有了信任的基础。他们或在工作上一起打过仗，或在生活中一起喝过酒，业务搭档能感受到HRBP的真诚和热情。
2. 专业的信任：此种信任要求HRBP必须有扎实的专业功底，因为业务搭档作为一个雌雄同体的管理者，经过多年的训练和实践，一般都具有人力资源管理的知识技能和观点体悟；如果HRBP在“雌性”上反而不如业务搭档，那么很容易沦落为助理和下属，“伙伴变伙计”，从此开始打杂和跑腿儿的生涯。
3. 价值观的信任：此种信任“苛求于”HRBP与业务搭档之间有共同的信仰和相似的价值观，在成年人的世界里或中高阶管理者的圈子里是可遇不可求的。排除“一见如故”的偶然性，他们需要经历长期的并肩作战，历经考验。
4. 人格的信任：这是最高阶的无条件的信任，无论是工作还是生活，无论是正式场合还是非正式场合，HRBP和业务搭档间达到了全方位的互信。此时的HRBP在业务搭档的眼里，已经有了专属品牌的降落伞，业务搭档拿过HRBP递过来的降落伞就会毫不犹豫地跳下去。
“以专业赢得信任”在业务侧体现为三个专业方向
从切实可行的途径来看，HRBP推崇以专业建立信任，通过专业的能力和成业的心态去赢得业务搭档的信任。这是一条有效途径，即使面临企业、部门、搭档的更换也依然有效。但是专业信任的前提是HRBP必须可以突破业务搭档在人力资源管理工作上的认知边界，这在企业中极具挑战。因为一般HRBP的配置会比业务主管低1～2级，更甚者有低3～4级的情况出现。因此，HRBP还要在看家本领上狠下功夫，千锤百炼。HRBP赢得专业的信任，在业务侧体现为三个专业方向：一是HR的专业方向，二是业务的专业方向，三是从业务到HR的专业方向。
1. HR的专业方向：是HRBP安身立命之本。虽然HRBP可能在人力资源单领域的专业性上弱于COE，但是一定要强于业务搭档，至少达到持平。此方向的核心专业能力包括人力资源的系统能力和变革管理的能力。
2. 业务的专业方向：是HRBP与业务搭档对话的基础。HRBP要融入业务的场景，最基本的是要掌握业务的语系、听懂业务的名词、了解业务的大体逻辑。HRBP永远不可能比业务搭档更懂业务，业务的专业只是一个“不要过于外行”的基本门槛，最低限度是“不要闹笑话”。此方向的核心专业能力包括理解业务的能力。
3. 从业务到HR的专业方向：是HRBP创造价值的前提。从业务到HR的专业，是HRBP区别于业务搭档、COE的地方，是HRBP的核心价值。此方向的核心专业能力包括业务的翻译能力（发现问题、定义问题、分析问题）、解决方案的设计与集成能力（解决问题、系统集成、体系构建、组织沉淀）和人力资源战略规划的能力。
具备三个方向的专业后，HRBP有了以专业赢得信任的基础。但HRBP不能坐而论道做个评论家，对于业务搭档来说还要产生价值，最直接的就是要帮助其解决业务问题，树立“专业靠谱有温度、有情有义可托付”的形象。除解决业务问题外，HRBP帮助业务搭档成长也是取得专业信任的途径，成就他人是成功的最短捷径，合作才能共赢。
下一篇，我们将重点分享如何理解业务，敬请期待！
来源：本文节选自《业务为本：华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》 襄阳郭丹 著，经机械工业出版社授权原创发布，当当购买请点击：
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