根据全球知名职业转型指导专家迈克尔·沃特金斯教授的研究，中层管理者成功跳槽的盈亏平衡点实现周期是6.2个月（见图1）。对企业总体而言，新进管理者的“学习期”（前3个月）是价值消耗阶段，同期其他相关“网络关系岗位”都进入过渡阶段。在过渡阶段，企业要及时从多维度、多角色、多节点、多方式全面帮助新进管理者加速融入，尽快实现向价值创造转变，达到职业转换（此处是指“跳槽”）的盈亏平衡点，这个阶段直接决定其能否经得起考验。总的来说，实现新进管理者安全着陆分为四个步骤（见图2）：真诚相待，增进认知；建立关系，避免孤岛；合理预期，赢得突破；全面评价，加速着陆。
就像年轻的恋人一样，在结识初期尽己所能表现出最优秀的一面，恋爱后期或婚姻阶段的失败率比较高。在新进管理者加入初期，企业家和候选人都善于将自己最优秀的一面展现出来，达到彼此吸引的目的，并未将真实的一面展示给彼此，最终会引发不切实际的预期。造成这种局面其中最为关键的原因就是缺乏真诚，由于信息不对称，双方掩饰了原本存在的深层的问题。因此，在新进管理者刚刚进入企业后，需要双方真诚相待，采取有效措施和方法增进互信，帮助双方建立相互的认知能力，避免因为信息的不对称带来的不必要障碍。短期内，新进管理者一方面对于企业的愿景、使命、价值观难以拥有深入的理解，就像血型、味道一样需要投入时间寻求匹配与合拍；另一方面，新进企业的业务规划、运作模式、产品体系、管理体系等会存在差异性，就像熟练的驾驶员进入一个新的城市没有清晰的导航也会寸步难行一样，新进管理者很可能会在新的环境中迷路。企业文化看不见、摸不着而又内涵丰富，像一只无形的手影响着员工的言行。文化浸染会激发文化的认同，文化认同会促进行为的合拍。企业文化的深植要避免停留在课堂宣贯上，需引入具有沉浸式、参与式、场景式的新方法、新工具，促进文化的浸染更加鲜活、文化的影响更加深刻。例如，企业一把手通过对企业使命、愿景的解读，引导新进管理者构建自己的“愿景宣言”，通过仪式化的活动将自己的行为、追求置于企业的愿景之中；通过标杆、榜样的演讲与分享，以“现身说法”的方式传递企业中的正能量或文化准则；以听觉、视觉的引导，激发学员以关键主题为导向，进行“企业印象”的绘画创作、摄影摄像，从而实现新进管理者主动参与、主动输出对于文化的理解；参与企业管理层重要会议，掌握企业最真实全面的管理信息，并组织管理层“裸心会”等团建活动，积极帮助新进管理者了解彼此。
万达学院：音乐拓展会
为解决新进管理者融入问题，万达学院曾巧妙地将企业故事、音乐拓展活动有机结合，收集企业发展过程中的员工故事，邀请相关人员进行音乐创作。
最后，新进管理者在融入员工故事的音乐会中倾听歌词，寻找有趣、真实的员工故事。寓教于乐中，这些员工故事成为万达文化落地的重要载体之一。
除了文化的浸染与认同，企业也要关注“看得见”的内容。发放《员工手册》《产品手册》等是比较常见的、经济的方式，但未必是高效的方式。在战略规划的分享方面，企业一把手要亲自参与分享，通过高度、深刻地呈现战略形成的背景、思维和过程，让新进管理者清晰企业的发展方向和关键路径。通过对企业运作模式的了解，新进管理者能够在企业的运行体系中明确自身的位置和上下游接口。产品方面，产品经理以场景化、故事化的方式分享产品的定位、特性、生产流程以及市场竞争力。管理体系方面，企业的核心规章制度、行为规范等是将来影响新进管理者管理活动的关键影响因素，企业一把手可以通过“案例说法”的方式更加直观传达，帮助新进管理者树立严格的制度意识和规则意识。问题是客观存在的，只是企业在不同阶段存在问题的领域、问题的多寡、问题的严重程度有所区别。企业要主动向新进管理者展示真实情况。在入职培训后，新进管理者往往会听到“黑历史”、员工牢骚，看到不好的现象，如管理不规范等。在解读吉利控股集团的“问题文化”时，李书福说道：“发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事。”与其让新进管理者通过非正式渠道获得夸大的、片面的问题信息，引发震惊、失落甚至怀疑、放弃，企业家更应该敢于向新进管理者分享当前的真实情况。如果坦诚告知企业真实情况后，新进管理者“认为不能接受或不能解决”而选择离开，那么对企业来说，这也是及时止损。因此，企业家不必“犹抱琵琶半遮面”，遮掩企业自身的问题。另外，只有在真实情况的认知基础上，新进管理者才会做出更加合理有效的预判和工作计划。经过以上1～2周的融入期，新进管理者得以摸清着陆环境，理解企业文化内涵，熟悉企业运行规则与行事风格，并基于真实的情况建立全面的认知，进而有效调整自己的未来预期、行为方式和工作计划。新进管理者若具备谦虚开放的心态，就更容易做到在对现行的文化、规则、人员表示尊重的同时，又敢于突破自己过去的思维、经验，实现价值观、行事风格、经验的融入。这种打法的兼容并蓄，在很大程度上避免了信息层面的冲突。根据创新领导力中心（CCL）的一项研究，“73%的空降兵主动离职是由于与企业融合的不佳，其中不到1/4的空降兵曾得到上级对其融入组织的支持。”企业中扑朔迷离的人际关系网，往往也是新进管理者能否真正融入、顺利开展工作的关键影响因素。为了避免新进管理者陷入人际孤岛，我们认为进入部门、协作部门是创建人际关系的两个重要突破口。一般而言，引入外部管理者，无形中抢占了苦熬多年的老员工的晋升机会，而他们的共同特征就是跟随企业征战多年，熟悉企业的运营规则，高度忠诚，只是能力、格局方面跟不上企业的发展要求。所以，新进管理者天然面临来自部门内老员工的设防抵触，老员工对新的管理者、新的管理方式、新的管理理念不接受、不配合也在意料之中。另外，企业经营活动是由多个价值流串联起来的，新进管理者带领的团队或部门是否能够获得有效的业绩还取决于上下游协作部门。因此，我们建议可以按照下述“三步走”的方式理顺团队内部及团队之间的关系，帮助新进管理者找到建立人际关系的方向。第一步：为新进管理者寻找一位有影响力的引路人。分管领导或企业家一把手都是最合适的人选。通常，引路人就是新进管理者的思想导师，可以为新进管理者与团队的融合创造有利条件。引路人是那些在企业内部并非依靠行政职务而是依靠独特人格魅力产生影响力的人。之所以选择这类人，是因为一方面，他们的引导更能获得他人认可与支持；另一方面，引路人基于过往的成功经历，能够深入关注关键细节，确保新进管理者能够在重要环节符合企业的融入要求。为确保经验丰富的外部管理者成功融入，思念食品的总裁、创始人甚至让“原有的团队靠边站”，这也促使思念食品在管理变革期间成功地导入了欧美企业的营销管理和生产管理体系。第二步：创造跨部门理解互信的机会。比如，相互邀请平行部门新进管理者参加本部门的重要工作会议。这种方式既能让新进管理者了解上下游协同部门的工作内容、工作需求，又增进了相互之间的情感链接，为克服团队间的协作障碍，为平行部门管理者自我认知、相互认知提供了机会。又如，新进管理者可以采用管理者读书会、团队协作工作坊形式，探索团队协作的突破点，提升团队建设的质量。第三步：创造机会激发新进管理者全局意识和利他精神。俗语“罚上立威，赏小取信”，而刚被任命的管理者容易用力过猛，急于树立管理威信，对于执行不到位的、提出异议的、拒绝服从的老员工甚至存在特殊关系的“皇亲国戚”的处理，往往寄希望于“杀鸡儆猴”“团队换血”。威信的前提是信任，只有获得团队成员的情感信任、能力信任，才有可能树立真正的威信。因此，在导师面谈环节，引路人需要提示新进管理者常怀利他之心，善于倾听；要了解团队员工的困难与需求，并给予真诚关心；帮助团队成员提升并在公开场合给予相应的尊重和表扬，不断拉近心理距离；建立相互信任的基础，为融入企业赢得坚实的群众基础。作为新进的部门管理者，需将部门工作纳入企业整体运行之中，明确本部门对于上游部门的需求是什么？本部门对下游部门的输出是什么？从利他角度而言，如何让上游部门清晰了解自己的需求并有效配合？如何让自己的输出能够更好地服务于下游部门？在新进管理者融入的过程中，导师需要通过个人发展计划、导师面谈，甚至是创造性活动等方式进一步激发新进管理者的全局意识和利他精神。万达学院的“巅峰对决”活动在这方面具有积极的标杆作用和借鉴意义。被称为“高管培养发动机”的万达学院，为解决空降管理者的部门协同问题而设计了一项“巅峰对决”活动。针对过往发生的上下游部门协作的真实痛点，学院组织撰写为培训案例。在这项活动中，相关部门负责人需要互换冲突角色，鼓励参与者为对方进行辩护。其实，这是一种巧妙的机制设计，通过模拟冲突场景、角色互换辩护，激发新进管理者从他人角度出发思考的意识。
通常，进入之后的前3个月，是新进管理者人际关系建立的最佳窗口期。无论内部原有团队的融入，还是平行部门的协作，都是不可忽视的关系圈建设范围。人际关系建立成功与否，在很大程度上决定了新进管理者成功融入的可能性。忽视融入问题的企业家，希望新进管理者能够快速产生业绩，具体什么时间实现、达到什么样的业绩标准，他们自己可能也没有一个明确的答案。新进管理者容易陷入“新官上任三把火”的冲动泥淖。换言之，企业家对于引进外部管理者出现了“双过”预期。因此，解决企业家和新进管理者双重的期望冲突非常关键，需要双方进行深度沟通，激发优势，创造价值。之所以花费重金引进外部管理者，往往是因为企业面临的问题积重已久，已然成为亟待解决的痛点。这时更不能操之过急，企业家要以激励而非考验的方式去包容、激发新进管理者。冷眼旁观、压重担子只会增加着陆风险、冲击信任基础。同时，新进管理者要以理性的思维，合理评估企业现状和资源情况，寻找能够发挥优势的价值空间，通过赢得早期的业绩（early wins）获取信任，建立自身的影响力。《绩效使能：超越OKR》一书揭示，自主、胜任、关系是基本心理需求，与绩效的产出存在正相关联系。高自主取向的人倾向于感知外在环境的积极方面，视环境为一种支持性条件。当企业家或间接上级更愿意信任、授权时，新进管理者感知到的自主性更高。根据“自我效能感”理论，个人对自己完成某方面工作能力的主观评估结果将直接影响一个人的工作动机。因此，企业在新进管理者擅长的领域寻找突破口，更能激发自信、提升胜任感。关系需求，指的是人们渴望拥有一种相互尊重、彼此信赖的感觉。专业研究揭示，领导—成员交换（leader-member exchange，LMX）质量越高，领导者和管理者之间呈现相互信任、尊重和忠诚的程度也越高，新进管理者的目标挑战性就更强，如图6-4所示。若前3个月的融入比较顺利，企业家或者思想导师可以创造一个与新进管理者深度沟通的机会，就进入企业后对其所负责领域的问题进行系统回顾，并初步列出未来3个月的工作目标与计划。在深度沟通中，企业家或思想导师要与新进管理者进行开诚布公的交流，就双方观察到的问题达成共识，给予信任，鼓励其发挥价值优势，明确企业可以提供的资源支持和业绩预期。通过激发新进管理者自我计划、自我承诺，就像加满油对于车辆能抵达目的地一样，企业应满足新进管理者的基本心理需求，以合理的业绩、时间预期，激发其做出自主可控的业绩承诺和行动计划，以“小胜法则”帮助新进管理者逐步赢得突破。对企业来说，引进外部管理者涉及的无论是直接成本、间接成本还是机会成本都比较高，因此要把握好试用期这个融入考查的最佳时机。在评价过程中，及时调整着陆过程中的问题，帮助其更好地适应企业。“价值消耗”期间，新进管理者的文化认同、人际融入成为重点，企业可通过日常行为事例观察新进管理者所具备的素质特征；“价值创造”期间，则通过明确、共创的早期业绩目标及实现情况，客观评估新进管理者的能力大小及迁移情况。沃尔玛、西门子等诸多优秀企业，都会为新员工（含管理者）设置融入计划。在融入计划中，企业致力于多维度、多角色、多节点、多方式全面帮助新进管理者加速融入，并在过程中做好全面的评价、跟踪和反馈工作。其中，人力资源部门作为主导部门负责前期调研、方案设计、宣贯培训和推动执行，企业家、高管、平行部门管理者、思想导师需高度参与实施，具体实施计划如表1所示。从融入计划的实施进程看，“价值消耗期”的第1～2周是学习的关键阶段。企业培训部门要通过多种方式方法，让企业家、高管、核心骨干等参与文化活动，让新进管理者尽快学习企业的业务规划、产品体系、运营体系、管理体系，摸清着陆企业的环境全貌。在前3个月里，新进管理者需要加速建立人际关系圈，避免陷入人际孤岛。在此期间，人力资源业务合作伙伴要每周关注新进管理者融入情况并将信息及时反馈给导师，导师则每个月要与新进管理者做一次发展面谈，关注新进管理者的心路变化，答疑解惑。通常，在“价值消耗”期结束之前，即融入期的第3个月末，可以让平时交集密切、接触更多的下级、平级、直线经理和导师参与评价，即围绕素质项、文化认同、人际融入，对新进管理者进行360度评估，然后在评估的基础上做集体评议，如发现新进管理者关键素质不合适且难以改变的，要提前结束劳动关系以及时止损。如果新进管理者通过“中期评审”，则要做一次正式的发展面谈，就新进管理者的优势、待提升点、下一步工作建议等做全面的反馈。同时，企业家或思想导师要与其做一次深度沟通，就如何在“价值创造”期的早期业绩突破命题上达成明确的共识。在后3个月内，要及时关注新进管理者的业绩目标实现情况，并提供合理范围的支持。临近转正节点，人力资源业务伙伴需要组织企业家、高管、导师参加新进管理者的转正评审会议，综合考查其素质能力、工作能力和业绩实现情况。而试用期转正成功，则标志着新进管理者初步融入成功，实现了在企业内部的安全着陆。总之，我们认为企业在发展过程中要根据自身需求适时引进外部管理者，作为企业人才供应链建设的新鲜血液补充。选择合适的新进管理者是安全着陆的前提，企业应重点关注冰山上的管理经历和冰山下的素质潜力，尤其是新进管理者是否具备“谦虚开放”的特质。在新进管理者加入的前6个月，企业要重点通过认知、人际、业绩、反馈四条线全面帮助新进管理者安全着陆。但这并不意味着对新进管理者后续的发展过程中不做培养，后续仍然需要像对待现任管理者一样根据其具体的特质加强培养，确保其更上一层楼，发挥更重要的价值。认知误区背后，隐藏了两个重要的着陆风险点：文化冲突和期望冲突。
成功的管理经历是选择外部管理者的必要条件。
谦逊是一种与新的观念、环境、关系进行融合的智慧。
认知层面，主要是解决“学习期”的信息不对称问题和文化认同问题，既包括软性的、硬性的，也包括积极正面的、消极困难的。
认知层面像是组织运行的规则和网络，人际关系则像网络上的每一个交汇点。
在过渡阶段，企业要及时从多维度、多角色、多节点、多方式全面帮助新进管理者加速融入，尽快实现向价值创造转变，达到职业转换的盈亏平衡点。
文化浸染会激发文化的认同，文化认同会促进行为的合拍。
人际关系建立成功与否，在很大程度上决定了新进管理者成功融入的可能性大小。
企业家对于外部引进管理者出现了“双过”预期。
- 企业家要以激励而非考验的方式去包容、激发新进管理者，冷眼旁观、压重担子只会增加着陆风险，冲击信任基础。
来源：本文节选自《3倍速培养：让中层管理团队快速强大》 李祖滨、李锐 著，经机械工业出版社授权原创发布。
