训练一双善于识人的“火眼金睛”需要多久？识人是最难的一项工作，需要阅人无数，同时还要掌握很多心理学方面的常识。另外，最重要的是社会经验要丰富，这样才能体会行为背后潜藏的心理。这样看来，岂不是人生过半才能修成“火眼金睛”？没错，如果只是顺其自然地尝试和积累，确实需要半辈子的时间。
研究结果表明，要成为某方面的专家，就必须在这个方面持续投入10000小时以上，相当于417天。417天看起来也就1年零52天，但要知道人不可能像机器一样24小时投入。假设我们一天投入8小时，就要持续投入1250天，相当于3年半的时间。而事实是，一天中，人们真正专注于运用某方面能力的时间不会超过4小时，这样一来，就要持续投入2500天，相当于7年的时间。
我们再精确一点，按照职场实际调查的结果，人们80%的时间和精力是在完成一些琐碎重复的日常事务上，只有20%的时间和精力是专注于高附加值的工作（或能力训练）上的。按照这个结论，我们要成为专家需要10~17年!
很多人艳羡比尔·盖茨少年得志，欣赏乔丹23岁就风靡篮球界，却不知道他们从很小就开始专注在编程和投篮练习的基本技能上了：盖茨从10岁开始做编程测试，乔丹从6岁开始挑战各个竞争对手。
由此可见，某项特定技能的开发离不开各种历练或者经历，那么，要开发领导力，应该给开发对象提供什么样的历练或者经历呢？
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观察那些所谓的“天生领导者”，除了自身基础素质过硬（比如学习能力强、心态开放）之外，更重要的是在职业早期（甚至受教育的早期）就经历了大量的变化或者模糊的环境。同时个人在这样环境中得不到太多的外部支持，需要自己做出大量的判断来对自己负责，并独自承担失败的后果。那么，我们可以检视一下自己在工作中（生活中）有无以下经历。
应对经验之外的模糊情境的经历。如果只是将已知的情况通过排列组合、穿针引线地有效捏在一起，这不是领导力，而是管理能力。领导力应对的是未知的变化，管理能力应对的是复杂性。因此在为个人制订领导力发展计划的时候，每一项计划看起来更像是一个行动目的和框架，而并没有准确描述可能的具体步骤和应对措施，需要个人在实践过程中不断建立并修订自己的计划。
涉及大量方向性决策的经历。每个人每一次的决定都是一次领导力的训练。如果我们能够找到那些与未来所处环境类似的职业经历，通过模拟决策或真实应对处理的方式来获得训练，那么当自己真正要去做决定的时候就会更加胸有成竹。
我们在实施领导力开发过程中遇到的有趣现象进一步说明了这个问题。
有五位来自不同公司人力资源条线的管理者（来源于我们不同的项目），其中三个人都不是该公司主营业务科班出身。他们的共同点如下：
都从进入公司起一直在人力资源部门工作，从来没有任何其他方面的轮岗经历；
他们从前年底都被派到所在集团公司下属的二级公司担任经营负责人；
他们所去的二级公司都不是系统内的业绩明星，大部分处于中下游水平，有的甚至是排名垫底的；
他们近两年的业绩一直在自己所在的集团公司系统内遥遥领先，甚至在当地同业中领先。
每个人访谈一开始都提到最开始的半年到一年是一个痛苦的“决策过程”。需要做很多“疼痛的取舍”，但“所幸都取舍对了”。
没错，正是过去不断遇到需要处理大量方向性决策的情况，使他们在脑海中反复模拟或实践过各种方向性决策。这些帮助集团核心决策者出谋划策的经历历练了他们的经营决策能力。
挑战性目标达成的经历。这里所指的挑战性，是相对个人自身状况而言。例如，就完成团队建设这个任务，有的人可能觉得这并不是什么难事，但对李成章而言，却是一件富有挑战性的工作。我们在评估环节清楚自己的优势和短板后，就要结合自己当前的状况设定经历和行动目标。
用愿景激励他人的经历。如果你手里没有人、财、物等资源，如何吸引愿意和你共同实现想法的人？不仅在我们工作中，在我们生活中也经常会遇到这样的挑战。为了应对这样的挑战，你得善于用愿景激励他人。建立愿景时可以用到下面这个公式：愿景激励=（鲜明个性+呼吁改变现状-其他人的怀疑）*诚信*以身作则
发展领导力的过程中一定要寻求这样的经历机会：我一无所有，你肯不肯跟我走？
需要自我约束监督的经历。以身作则是领导力的一项基础行为。承载这项行为的心理机制是我们内心的“元认知”系统。研究发现，高自制的领导者在绩效结果得分上远远高于低自制的领导者。在一个完整的自我领导力发展体系中，除了需要接受外部监督与支持以外，更重要是要进行自我约束。因此，设定自我检视的时间和计划显得非常重要。反思自己在不受外部监督情况下的工作经历是一个很好的自我发展方法。
在发展我们自身领导力的过程中，以上这些经历并不是割裂的。最好的领导力锻炼过程是变革的过程。衡量自己的经历体系时，可以从多元化、复杂性、挑战性三个方面着手，任何人的领导力发展过程中经历了上述五大方面的经历，并达到了以上这三个标准，就可以说你的领导力已经初步塑形了。
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当建立起了上述经历之后，我们怎么去发挥它们的作用，使它们在我们的成长过程中实现效能最大化呢？具体要做到以下几点。
注意检视自己的价值观。很多时候领导行为无关乎绝对的对错，做出什么样的行为首先来源于自己的价值取向。因此，我们要始终检视自己的价值观与组织价值观、社会价值观之间的差异。卓越领导行为往往都是建立在普适价值观的基础上，超越了个人的得失。很多时候，面对全新的形势和问题，我们是找不到任何经验和依据的，做出判断时所能够凭借的仅是我们本性中的价值取向。左右我们领导力发展最核心的部分是“态度”，因此要重视态度类领导力的开发。
“复盘”是最好的老师。在我们过去的领导力辅导经历中，大量的反馈是“过去一直在埋头做事，很少抬头看路”、“根本来不及想那么多、那么细”。在领导力开发中我们强调一个“悟”字，但如果没有深刻的总结和复盘，你如何得“悟”？复盘的过程必须是一个敢于直面自己的过程，这是我们通常所说的“能不能悟”。复盘并不只是把做得好的方面通过一些规定动作和办法给固化下来，激励自己；还要对存在的问题和原因进行深刻的剖析。
很多经验都是无效经验，很多总结无法凝结成有效的能力，原因就在于人们无法直面自己的问题。而大量的研究和经验表明，每一次复盘，针对每一个问题要问自己至少6个“为什么”（甚至更多），才能挖到最根本的原因。“能悟多少”通常取决于自我挖掘的深度。
运用“70-20-10法则”，处理好直接实践、间接学习之间的关系。“70-20-10法则”又称为721法则，它强调在发展中以直接实践为主，间接学习为辅；70%的精力用于行动学习，20%的精力用于向他人学习和接受反馈，10%的精力用于知识的掌握和提炼。我们都知道，直接经历意味着成本、风险，但同时能够获得最直观的体验和收获。而间接经历带来的是思考、观察，但同时似乎不像直接经历那样能够让自己快速内化特定情境下的能力。
从我们十年的研究情况来看，要加速自己的领导力行为塑造，最好的方式是利用好有限的直接经历，然后对直接经历进行重复的审视，提出不同的假设，在模拟的情况下多次“复盘”，强化各种情况的间接经历体验。试想一下，如果一件事情你用不同方法重复做了好多遍，你的收获可能就比用一种方法做多次大很多。
重视失败的体验，它可能让你收获更多。从“趋利避害”的心理来看，每个人都希望得到赞美，不希望受到批评；希望得到，不希望失去；希望快乐，不希望痛苦；希望声名远播，不希望默默无闻或被忽视；都希望获得成功，不希望面对失败。但大量的研究和成功者的经验表明，失败的经历往往会给自己更多的启发。失败是成功之母，此话不假。
保持思维的开放性。想想你曾经为了某些得失判断纠结不已，内心痛苦万分的经历吧。变化带来的既有挑战，也有机会。如果你仅仅关注某一个方面，最终将看不到另外一种可能。因此，在领导力发展过程中，要经常问自己以下五个问题。
我经常会依据比较单一的信息做出判断吗？
我下结论时会为可能性留出余地吗？
遇到相左的观点和意见时，我内心的情绪体验是放松的吗？
我经常思考现状之外的另一种（或几种）可能性吗？
我能在多大程度上容忍不完美？
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领导力的发展是一条充满荆棘的不易之路，如何管理好我们自己的能量和时间，将我们有限的身体资源（时间、精力）投入到无限的领导力开发活动、从而成就自我的过程中去呢？欢迎阅读“管理你的精力”，希望能给大家带来一些启发。
以上内容节选自《开发领导潜能—MAP领导力手册》连旭、胡炜、于学友著，经人民邮电出版社“普华经管”授权原创发布。
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