要对HR的角色进行重新定义并非易事，在这个敏感的领域内也很难哗众取宠（因为很容易遭遇“炮轰”）。
如今，人力资源部和HR的职能应该是“要么上天，要么入地”。“上天”指走向设计企业平台游戏规则和操盘整体绩效；“入地”是指贴近团队和个人，提供绩效提升的辅导咨询、教练服务。
20世纪90年代，适逢全球化浪潮带来的不确定性增加，通过人力资源管理打造强大组织能力的需求不言而喻。与此同时，人力资源职能的价值却屡遭质疑。1996年，《财富》杂志专栏作者托马斯·斯图尔特撰文主张“炸掉人力资源部”，外包那些烦琐的事务性工作，还引起了企业老板、高管与业务部门的一片叫好。
1997年，业界标杆戴维·尤里奇教授出版了《人力资源冠军》一书，对人力资源管理者的角色进行了重新定义。1998年，尤里奇教授又在《哈佛商业评论》上发表了《人力资源管理的新使命》一文，有针对性地对“撤销人力资源部”的观点进行了回应。
他认为，打造卓越的组织能力离不开人力资源管理职能，与其讨论“应不应该撤销人力资源部”，不如讨论“如何发挥人力资源部的作用”。他进一步提倡， HR的定位不应该局限于传统的选、用、育、留，更应该充当好战略合作伙伴、变革推动者、员工支持者、行政专家四个角色。尤里奇教授的主张颇有正本清源之意，几乎引领了工业经济时代后期的人力资源管理方向。进入互联网时代，由于组织模式的底层逻辑走向“平台型组织”，HR的角色似乎又需要重新定义了。
01
四角色模型设想与现状
尤里奇的四角色模型，从“战略—运营”和“制度—人”两个维度划分了人力资源部的四个角色（见图1），在一段时间内为HR搭建了广阔的舞台。但业界实践至今，各条战线上的成绩可以说是喜忧参半。而冥冥之中，一些变化又让这几条战线变得不再明朗。
图1 尤里奇的HR四角色模型
资料来源：戴维·尤里奇的《人力资源冠军》
1. 战略合作伙伴（strategic partner）
在“战略—制度”的位置上，四角色模型强调HR要与直线经理一起推动战略的执行。一方面，HR需要运用平衡计分卡等战略解码工具，帮助直线经理将宏大的战略分解为可执行的战略地图；另一方面，HR需要将宏大的战略落地为对于组织层面的要求，识别出那些能够推动战略的人力资源管理工作（我称其为“人力资源管理的杠杆解”）。应该说，这个领域是被尤里奇给予厚望的，甚至可以说得上是最能够拯救HR尊严的。为此，他不仅提供了战略执行的“五步法”，还给出了组织诊断的详细工具。
但现实是，HR在这个领域的存在感一直很弱。原因无他，这个领域太难了。HR可以通过商科教育或培训掌握平衡计分卡等工具，但掌握工具是一回事，将工具转化为解决方案是另一回事。后者需要对于经营和业务有深度认知，直线经理们尚且不能有效运用工具进行战略解码，又何况远离一线的HR。所以，结果是，HR导入工具，业务经理们自由发挥，两者油水分离，最后形成一个个无法落地考核的战略解码方案。正因如此，战略对于组织的要求依然模糊，HR们依然按照自己选、用、育、留的套路推进工作，难说能够推动战略执行。
2. 变革推动者（change agent）
在“战略—人”的位置上，四角色模型强调HR要与外部顾问和直线经理一起界定和执行变革，创造一个崭新的组织。具体来讲，HR应该充当变革的倡导者、引导师、设计者和示范者的角色。但从严格意义上讲，尤里奇的方法更多的是希望HR通过充当“引导师”和“设计者”来推动变革。前者是通过发动变革团队讨论企业在若干变革成功关键要素（变革领导、共同需求、愿景、动员承诺等）上存在的差距，推动变革执行者做出明智的变革行动。后者则是通过人力资源管理体系的调整来支撑新的文化。
基于这种角色设计，HR对于变革的影响就存在巨大的不确定性。除非HR团队真的强势到一定程度，否则其很难化身“引导师”来施加影响。换句话说，除非变革团队真的有巨大的决心，否则HR也无能为力，而一旦他们真的有了巨大的决心，HR的角色也更多的是“配合”而非“引导”。至于“设计者”的角色，这本来就是一个复杂的新话题，HR的执行难度可想而知。
3. 员工支持者（employee champion）
在“运营—人”的位置上，四角色模型强调HR和直线经理协作，倾听员工的声音，成为员工的支持者，以提升员工的意愿和能力。这种模式强调与员工有温度的交互，包括知道每位员工的名字、长期在基层走动、不断与员工交谈等。尤里奇认为，只有这样才能让员工感觉到归属感，而这样的投入也能够最大限度地让员工真正成为公司的智力资产。
这个方向是典型的老派（old school）人力资源管理，似乎是HR的强项。大量HR都与员工保持了良好的关系，并以此来润滑工作，但事实上，这种良好关系可能是基于员工对掌握利益分配的HR的忌惮。另外，这种方式形成的惯性也导致了HR更留恋于事务性的工作。
4. 行政专家（administrative expert）
在“运营—制度”的位置上，四角色模型强调HR以效率为导向，设计和实施有效的人力资源流程，甚至通过IT系统和外包手段来提升上述流程效率。尤里奇教授显然参考了财务共享中心的改革方向，提出了人力资源共享服务中心（HR share service center，HRSSC）的设想。这回应了外界对于人力资源流程具有官僚性的不满，在当时是非常超前的一种思路。
这个方向可能是那个时代里人力资源管理界最大的进步。HRSSC从若干先锋500强企业开始实践，逐渐成为大型企业的标配。至此，HR也在一定程度上摆脱了人力资源本身的事务性工作，更多地思考战略和落地层面的问题。
从整体来看，喜忧参半。在“战略合作伙伴”和“变革推动者”的角色上，HR被寄希望于以教练的方式导入方法论，推动相关工作，但由于远离业务而缺乏影响力，这种期望并没有实现。在“员工支持者”和“行政专家”的角色上，HR表现稳中有进，“行政专家”很好地适应了工业经济时代的规模化生产要求，“员工支持者”则避免了规模化将员工“物化”为“人肉零件”，为组织注入了人文关怀。
02
四角色模型的迭代与挑战
尤里奇教授为HR搭建的舞台是宽阔的，但有意思的是，这个舞台尚未被充分利用，人力资源职能就开始在商业逻辑的变化中出现了漂移。进入互联网时代以来，老板们对于HR的要求越来越高，20世纪80年代寻找超级CFO的风潮席卷到了人力资源领域。
尤里奇教授所在的密歇根大学可谓是人力资源管理研究的重镇。从1987年起，密歇根大学的学者们就开始在北美地区开展了一项HR素质（HR competencies）研究，旨在探索什么样的HR素质才能提升人力资源效能（human resource effectiveness）以及成功影响业务。事实上，这里，他们所谓的“素质”就是HR的角色定位。最初的调研成果发现业务知识、变革管理和HR实践交付的三大素质维度最重要。而后，密歇根大学将这项研究延续到每五年一次，并逐渐纳入了全球样本。毫无意外地，随着研究的推进，对于HR素质的要求逐渐扩展。2012年第六轮调研结果是六大素质维度，而2016年的第七轮调研结果则扩展到九大素质维度，而且边界越来越宽（见表1）。
表1 密歇根大学七轮胜任力调研结果汇总表
这种高要求让HR大呼“受不了”，顿感无从发力。事实上，我们倒可以从密歇根大学的模型迭代过程中看到这个行业发展的明确趋势。首先，对战略的落地要求更高；其次，对于广义激励（物质和非物质）的设计要求更高；再次，对于人力资本管理的要求更高；最后，对于数据分析工作的要求更高。
但无论如何，将模型无限扩展都可能导致本身已经处于迷茫中的HR无所适从。不仅如此，还容易模糊了焦点和逻辑主线，导致生成无法应用的研究结果。产生这种结果的原因很明显，当我们通过HR、业务伙伴、高管、老板的样本来追溯HR应该定位的角色时，我们必然会得到一个“万花筒式”的答案。因为，互联网时代必然会加速上述人群对于HR的需求，可以预言的是，对于HR的要求还会越来越高，越来越杂。
基于这个考虑，我们更需要通过各类人群提供的信号，去寻找到HR角色变化的“底层逻辑”。这个“底层逻辑”就是组织模式转型的逻辑，这个逻辑承接了商业模式和战略的变化，决定了人力资源管理的转型方向，是我们最应该关注的。不妨回到尤里奇教授的四角色模型，先来洞察HR角色的变化。
一方面，战略导向已经大大压倒了操作导向。在变幻莫测的时代，完成人力资源管理的日常工作被视为理所当然，HR被要求在战略方面有所贡献。进一步看，以“投入产出比”为口径的人力资源效能（human resource efficiency）成为企业衡量HR工作的刚性标尺。过去，HR习惯通过选、用、育、留上的“小动作”来承接这种需求，如控制人编数、人工成本等。但经过试错后，我们逐渐发现，如果不理解战略意图，不推动战略分解，不在组织层面承接战略要求，光是控制投入而不提升产出，很难达到效能要求。所以，我们可能需要拥有更广阔的视野。
另一方面，以制度为导向已经大大压倒了以人为导向。过去，HR流连于使用老派的方式执行管理，特别希望与员工建立一对一的亲和关系。但随着企业规模的增长，随着90后自我意识极强的一代员工出现，要调和与处理千人千面的人性太过困难。所以，HR需要在制度层面进行设计，用更具包容性的制度来应对人性。
回到组织模式的视角，无论从“提升人效”还是从“释放人性”的角度出发，走向平台型组织都是必然选择。因为，只有平台型组织才能释放组织和员工的潜能，才具有最高人效；也只有平台型组织才能让员工拥有足够的责、权、利，化身创客，才有人性的释放。所以，在互联网时代，让HR产生真正价值的角色，在于如何推动企业转型为平台型组织。
03
新时代的新四角色模型
如果企业走向平台型组织，HR的职能就应该从尤里奇教授四角色模型的“战略—制度”位置出发，思考新的突破。可以用一个新四角色模型（见图2）来描述，核心思路是希望HR能够通过制度的设计来落地组织转型的要求，而组织转型可能是互联网时代企业的最大战略。这一模型依然是从两个维度划分出四个角色：一个维度是介入层面是宏观还是微观，即关系整个组织还是关系组织的局部。另一个维度是介入的方式是干预还是不干预，即维护内部市场的自然力量，还是主动介入市场进行干预。
图2 新HR四角色模型
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
1. 守夜人政府
守夜人政府，即充当市场规则的设计者和维护者。当企业转型为平台型组织时，人力资源部首先应转型为“小政府”，在设计好市场规则后“隐身”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。具体来说，就是设计治理模式，即各个组织模块（大到部门，小到个人）的责、权、利的关系。直白点讲，就是谁做什么事，有多大权限，做了有多大好处（做不好有多大惩罚）。HR会成为“市场规则的制定者”和“违规行为的处罚者”。我们应该知道，只要市场秩序是好的，市场对于资源（人力资源、激励资源、培养资源等）的配置就一定会保持高效率。
2. 全能政府
全能政府，即从维持发展组织能力的角度干预市场，确保组织的可持续发展。平台型组织引入了市场机制，但市场机制天然具有盲目性、自发性和滞后性。对于一个大市场来说，自然是可以保持均衡；但对于一个企业内的小市场来说，资源的调配仍然会出现“失灵”，可能造成极大的损失。例如，从规避风险的角度，仅仅使用成熟型人才，导致后备人才没有培养。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来看，不利于打造组织能力，为企业埋下了若干“地雷”。此时，人力资源部就应该变身为“全能政府”，对于员工的市场行为进行干预，例如，为培养新人设置额外的“补贴”。总之，人力资源部应该高度关注组织能力的目标，以终为始逆推人力资源管理实践，对自由市场进行有效干预，平衡平台型组织中员工作为经营者的短期行为和组织的长期利益。
3. 资源池建设者
资源池建设者，即通过资源池建设，让企业形成质优、价廉、量大的资源储备。平台上，市场主体的逐利行为和人力资源部的宏观调控行为都不会导致基础设施自动产生。但优良的基础设施是平台型组织的底层，能够大大提高人力资源的产出。从严格意义上讲，资源池的建设并非HR可以大包大揽的，但是我们掌握关键资源，具有关键作用。
我们应该负责建设的资源有三类—人才、知识和激励。其实，有了这三类资源，一个组织基本就具备了成功的基本要素，其他资源都附着在人的身上，被人的“动机”调用，按照标杆实践的“方法”形成输出。
人才池和知识库建设的重要性无须赘述，尽管大量的企业对于后者依然无所作为。例如，酒店行业的巨头华住集团为了打造强力的人才供应链，搭建了一个可以同时供5万～6万人使用的在线学习平台，将标准操作程序（SOP）都做成视频，方便在线学习，大大降低了培训成本。
对于激励池的理解存在偏差，大量企业都认为激励池就是来自人工成本的预算划拨，但实际上，这大大曲解了激励筹码的内涵。我辅导的一个企业为了形成丰富的激励，打造了激励池，纳入了诸多如就餐券、电影票、带薪旅行、领导会面等激励资源，这大大提高了员工对于激励的感知，使他们感觉企业的关怀无所不至。
4. 教练式咨询专家
教练式咨询专家，即带着教练工具和业务方法论完全融入业务，提供解决方案式的服务。当企业平台化后，创造价值是从一线发起的，倒推到职能部门，每一个环节都要确保创造了价值，才能获得来自价值链下游的支付。在这种关系中，人力资源部成为一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR的角色就会走向咨询师。
另外，人力资源部可能还不仅仅是一个内包服务商。在极度下放三权（财权、用人权、决策权）的平台型组织中，HR还应该以代表企业利益的方式融入业务。换句话说，在这种角色里，HR有点像是前台（经营体）和后台（公司）之间的“利益平衡器”，需要确保两者之间出现“一起做大蛋糕一起分”的“正和博弈”。
HR要深入业务必须做到三点：一是熟悉业务，财务报表都看不懂的HR无法与业务部门沟通生意；二是掌握教练工具，在不具备管辖权限的前提下，要发起合作协同，必须有这种导引式的沟通技巧；三是掌握人力资源工具，大量HR并没有把自己笃信的选、用、育、留方法玩熟，以致经不起业务部门的挑战，没有树立起专家形象。
来源：本文节选自《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》（穆胜著），经机械工业出版社授权原创发布。
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