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上一期，我们分享了一个训战项目需求分析的案例（点击阅读），案例重在通过一个实例勾勒需求分析的总体思路，但真正的需求分析远远不是以上描述的这么简单。在华大，一般落实在实操层面，我们会先思考五个大的问题，以下重点谈Why和When，另外三个在后面通过表1来详细阐述。
1）Why：厘清调研意图。为什么调研？需求调研是为了达到什么目的？获取哪些信息？千万不要一上来就发问卷或者做访谈。在华为，我们一般会先消化公司文件和领导讲话，梳理出一个大致的思路后再开始调研，并逐步扩展思路，不断印证自己的判断。这样做好功课后开始调研既能避免抓瞎，又能节约干系人的时间，提高效率。2）When：确定调研顺序。什么时候调研？先调研谁？后调研谁？为什么？调研顺序一般遵循的原则是自上而下，即业务部门领导、学员上级、专家、学员。这样做的好处是能更好地呼应前面提到的业务需求分析、绩效需求分析、学习及学员需求分析的次序，也能更好地带着业务诉求出发。然而，在华为，一般自上而下调研完了会再回到业务领导那里沟通确认。有的时候，业务领导会直接要求先去一线调研，有了初步的发现和结论再来跟他对接，这通常暗含一些考验的意味，而且他也不想急于把方向限定死。按照这个顺序在一线调研可能就要有些变通了，因为一线接待各种领导和总部参访太有经验了，如果刚到一线就坐进办公室跟领导们碰头容易形成方向性误导。当然，好处是可以对业务大体情况和可能的调研方向和重点形成一个认识。到底是先去办公室座谈还是先去一线实地走访，取决于你对业务的了解情况和人员配合度。对业务了解越少，人员越配合，时间自由度越高，你越应该先去一线摸排了解实际情况，然后再带着一线的问题回来进行核对。如果还有需要，可以再去一线补充更加聚焦的二次调研。3）Who：明确调研对象。调研谁？选择哪些相关人员展开调研？4）What：输出调研重点。调研什么？针对每类调研对象需要问哪些问题？5）How：选择调研方式。如何调研？采取什么方式调研？由谁来调研？概括起来就是“高层问意义，中层问差距，标杆问经验，学员问痛点”。对高层主要了解组织期望、发起项目的考虑和宏大的业务背景，很多时候他们不说，我们是猜不到的。对中层职能线和业务专家，主要问目前的绩效和学员能力差距，以及作战的任务场景，这些他们相对更加了解。对绩优员工主要问他们感知到的普通员工的角色认知和能力上的差距，以及基于这些差距他们所观察和感受到的经验教训。对学员通常不问“你觉得你的短板在哪里”这样的问题，因为这些问题他们一般都不太清楚，而只能关注到“我感觉××比较有挑战，××最需要培训”这样的痛点问题。调研方式是另一个变化多端的实战要点，表2展现了常用的六种调研方式的优缺点和实施提示。在华为，应用比较多的是文档回顾、个人访谈、实地观察和问卷调查。我个人觉得最容易被忽略的是文档回顾和实地观察，这两者结合起来往往能够发挥四两拨千斤的奇效。本章稍后还要展开说明这两种调研方式。确定了调研方式，还有一个问题也很关键，那就是围绕哪些问题展开调研。不仅正式的访谈需要用到这些问题，实地观察和文档回顾也需要辅以问题的探索和印证。表3展示了一个完整的访谈思路包含的问题清单，在具体实施时，这些问题可根据访谈的对象和层级灵活调整。在实际工作中，我发现，初级水平者做需求调研喜欢发问卷，中高级段位者很偏好访谈。基本上项目一启动，中高级段位者就成天泡在客户办公室或者在会议室给客户和业务专家打电话。我问他们怎么不去一线实际看看，他们往往回答说去了客户也没空接待，而且去一线实地调研很低效，往往也调研不出啥名堂，所以后来就不爱去了。我的经验告诉我，访谈虽然是一种很有力的调研手段，但通过它拿到的毕竟是二手信息，而如果去一线和现场，对于很多你在办公室百思不得其解的问题，你往往会茅塞顿开。关于如何做好现场实地调研，我觉得以下两个核心抓手可能是你经常忽略的，但实际上它们至关重要。对于员工来说，关键场景一般指关键任务场景。那么什么是关键任务场景呢，我们通过下面的案例来说明。2018年，我们受邀开发一个零售督导的训战项目。此次调研的核心对象是华为一线的督导，因为他们大部分时间是在市场上巡店和拜访客户，所以很自然地，跟随他们一起去巡店成为理所当然的首选调研方式。可是我们跟着巡了几次店就发现不对劲，因为巡店的过程大同小异，而且感觉很平淡，他们无非是跟店长、店员沟通，跟导购核对一下目标等，这样我们能看到的东西很快就雷同了。于是我们果断调整思路，要求看他们去跟客户谈进店的过程，看他们去门店做贴柜培训的场景。这一看，信息一下就丰富起来了，他们做得怎么样，问题在哪儿，一目了然，比起之前单纯在办公室问或者跟他们的领导访谈，要直观和立体很多。这种在现实工作中代表典型挑战，做得好与不好会带来直观结果差异的工作任务场景就是关键任务场景。比如此次零售督导训战中一大业务背景就是下沉乡县，这意味着要跟乡县客户谈进店，这个问题比较棘手，而且谈不好就会直接丧失业务机会，深度地观察一下这个场景就比较能反映问题。总的来讲就是围绕常见、棘手、重要而且有直观成果衡量这四个角度来筛选关键场景。因为关键场景的发生频率和可暴露性不一样，所以的确会出现有时候不容易观察到的情况。例如，管理者做绩效沟通和谈话，这样的场景可能半年才有一次；销售的生意回顾也不是随时想看就有的。我的经验如下。1）提前规划和安排。比如我们计划两周后去调研销售的谈判能力，提前就要跟一线打好招呼，要求他们如近期有重要的客户谈判场景要允许我们去观摩，而且我们要清楚表明意图，以免误判，越早规划对一线来说就越容易安排。2）工作做在平时。作为企业内部培训人，本身就应该发挥贴近业务的优势，平时多做一些累积。我之前在美赞臣工作时，就在开大区季度会时聆听一些区域业务回顾，并且把一些典型的汇报演示PPT要过来，从中可以看出销售经理在业务规划、数据分析、汇报呈现等方面的问题，到了真要做类似课程时我已经积累了基本的感觉和判断。3）考虑模拟展示。有时，对方在你调研的时段确实没有类似的工作，而你又很希望了解和把脉，也可以要求对方做一些模拟。比如我们在督导调研时就要求对方在一个门店里做一次贴柜培训，有些药企、消费品零售企业会要求自己的经理协同下属拜访完客户，立刻开展辅导反馈。如果你实地调研时没看到这样一个信息量很大的场景，也可以要求对方重现和模拟一次近期发生的辅导。对于绩效对话这样的主题，你也可以要求对方跟你做角色扮演。这里面虽然有即兴、准备不充分和紧张等因素干扰，但可以大致看出问题和症结。前述的跨省市调研除了瞄准督导外，我们同时还关注零售培训团队的能力提升。之前我们一直在纠结，基础赋能到底首先应该解决讲授和引导的问题，还是首先解决经验萃取和课件优化的问题。一路上我们跟零售培训师和培训经理做了不少交流，但大家众说纷纭，方向不明朗。直到在成都，我们要求培训团队给我们展示他们近期做的四个课件，一下子所有人豁然开朗了。因为看完课件，大家都明白了关键所在，很明显他们的问题在于课件内容不接地气，而授课演示的问题不大，这就是可视成果的力量。1）数据：用户数据、销售数据、财务数据、客户满意度数据、生产质量报告等。2）文档：工作汇报、客户演示文档、客户投标书、生意回顾材料、复盘总结、客服人员电话录音、活动策划案等。3）动作：销售人员提问、客户演示的展示、现场培训等。以我们此次调研的零售督导为例，他们的两个关键任务场景及相应的可视成果如表4所示。关键场景和可视成果相辅相成。关键场景中通常都会有可视成果，而可视成果可以倒推关键场景的产出和梗阻点在哪里。如果这两个抓手用得好，你经常会有“看君一次秀，胜访十回谈”的感慨。精准地对标业务需求是训战项目的出发点，我们在华大内部甚至有一种说法—“纠结于效果评估的培训项目，90%都没有对准顶层业务需求”，与其在后期花时间“滴血认亲”，不如在一开始多花些时间找准靶子。来源：本文节选自《华为训战》庞涛著，经机械工业出版社授权原创发布。
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