作者简介：宋志平，管理工程博士，杰出央企领导人，曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”“中国企业领袖终身成就奖”等多项殊荣。
大企业病是企业发展中绕不过的坎。我把大企业病的特征概括为“机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控”，有大企业病的企业或兼而有之或全部有之。企业一旦得了大企业病，就会像“帕金森定律”描述的那样，层级不断增多，组织不断膨胀，运作程序越来越复杂，组织效率越来越低，员工越来越没有进取心。大企业病正是许多大企业轰然倒下的内因。时任嘉里集团董事长的郭鹤年老先生曾在中国经济年度人物颁奖会上给了年轻创业者4个忠告：一是专注；二是有耐心；三是有了成绩后要格外当心，成功也是失败之母；四是有了财富要回馈社会，而且越多越好。我对第三点的印象尤为深刻，因为我们过去常讲失败是成功之母，却鲜少说成功是失败之母。正如郭老所言，企业获得成功后容易犯错误，一不小心就会陷入危险的境地。怎么防范大企业病呢？就是要通过管理，向相反的方向推动，企业要学会做除法、做减法，有意识地去控制膨胀、缩小规模，使企业向组织精健化不断推进。企业的成长是有周期的，总会经历由小到大的过程，长到一定阶段就会成熟，成熟是件好事，但成熟之后，却很容易衰老得病。大企业必须始终保持清醒认识，时时提防大企业病，做到事事责任到人，用数字说话，学会有节制地发展。中国建材以“机构精简、人员精干、效率优先”为原则，开展减应收账款、减存货、减法人、减杠杆、减机构、减层级、减冗员、减公车“双四减”工作。其中，重点是减机构、减层级、减冗员。2016年8月，原中建材集团和原中材集团（以下简称原“两材”）合并后，以此为契机，大规模地减机构，高度压缩，从总部、二级公司到基层企业都进行了机构精简。优化精简总部机构。集团总部机构由原“两材”的27个整合为12个，集团总部人员由269人调整为不到150人，保持了机构精简、人员精干。周到稳妥地安排精简下来的干部充实到二级、三级企业中，努力做到职务有升不降、薪酬有增不减，精简工作繁而有序，稳定了队伍，激发了干劲。优化精干二级平台。经过多次整合，所属二级企业由原“两材”的32家减到10家，为业务整合和打造大利润平台奠定了坚实的基础。各级企业尽量合并机构。严格定岗定编，同一层级上的机构设置，能合并的尽量合并。过去，央企层级最多的达到了17级。比如传话游戏，一句话传到第10个人那里就完全不是原来那句话了，17个层级意味着领导讲的话传到基层，意思可能就被颠覆了，所以得减层级。这几年，国务院国资委要求央企进行瘦身健体、提质增效，提出三年内把层级压缩到四级以内，企业户数压减20%。中国建材从原先的七级减到了四级，以“准四级”为限，压缩企业层级，除了股份公司因下设南方水泥等特大型企业可以宽限至四级外，其他所有子企业均以三级为限，不得再向下延伸。2018年，中国建材提前一年圆满完成国务院国资委下达的三年压减总目标，累计减少法人444户，压减比例达20%，未来要在此基础上，继续压减20%，进一步提高发展质量，实现轻装上阵。集团总部以下采取“五三三”定员，即业务平台公司定编50人，区域运营中心定编30人，日产5000吨水泥熟料的生产线定编300人。近年来，集团总部采用信息化、智能化方式推动传统产业转型升级，精简劳动密集型用工岗位。以水泥智能工厂为例，基本实现“无人工厂”，人均劳动生产率提高了80%。从整个集团来看，2016年“两材”重组到2018年年底，中国建材陆续减少了冗员，使得集团轻装上阵。企业领导人一定要清楚企业发展的自发过程是不断扩张的过程，要有意识地持续“瘦身健体”。最近两年，在金融去杠杆、经济增幅放缓的大背景下，中国建材等央企安然无恙并取得良好业绩，这与持续“瘦身健体”是分不开的。反观一些民营企业借助影子银行和银行表外业务举债发展，最终遭遇了资金难题。究其原因，主要问题就在于发展速度超过了自身可承受能力。这样的教训对企业来说是极其深刻的。今天，多数大企业都是通过重组合并发展起来的。合并不仅做大了规模，还减少了恶性竞争，但合并起来的企业在文化融合、管理效率上往往存在问题，合并失败的案例也不在少数。20世纪80年代，我读过日本企业家酒井邦恭写的《我的企业分家》，主张企业要想有活力就要无限分家，尽量缩小核算单位。现在，合并与分家也时常困扰着我们，有一句老话：合久必分，分久必合。做企业也是如此。大企业要能小，小企业要能大。就像生命的延续方式和大家庭的解体过程一样，生命不能通过单独的个体而持久，而是通过一代代繁衍而延续的，从这个意义上看，生命才是永恒的。企业也一样，投资新公司、发展新业务就是延续生命的方法，而老公司和老业务该退出时就要退出，这就叫吐故纳新。如果谁都不退出，产生一大堆僵尸企业，企业怎么会好起来呢？像《家》《春》《秋》里写的那样，中国旧式大家庭到了民国完全失去了活力，大家总想拢在一起过，年轻的小夫妻总想分开各过各的，但最终家还是要分的。中国建材就是一家一路重组合并成长起来的公司。我们把合与分进行了有机处理，在一体化管控的基础上，把所属企业按业务领域分置于不同的专业化平台上，确保每家子公司都极其专业，像水泥业务就按区域划分成了9家完全独立的公司。现在国务院国资委正进行投资公司试点，这是个企业“分家”的好机会，最好的模式是投资公司分别投入不同的专业公司，这些专业公司独立经营，但规模不宜过大，过大就会增加成本并丧失市场活力。其实，大多数央企已进行了企业分家，比如中国建筑就有8个局，每个局都是独立的竞争体。我曾和中国建筑的领导讨论过分家后的协同问题，他却认为正是这样分灶吃饭甚至不惜内部竞争的代价，才使中国建筑的企业获得了竞争力和快速发展。总之，历史已经证明，吃大锅饭大家是没有积极性的。来源：本文节选自《经营制胜》（宋志平 著），经机械工业出版社授权原创发布。《基于业务的组织诊断、组织设计与组织效能提升》
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