在家具制造行业中，传统的大规模生产模式已经不符合当下市场的需求，多品种、小批量家具的定制需求越来越高。但这种定制需求不仅增加了家具企业的生产管理难度，也对企业的库存管理提出了严峻的考验。因此，如何在满足客户个性化需求的同时，将库存控制在合理的水平，是定制家具企业面临的一个现实问题。本文以L 公司为例，了解在家具定制生产模式中，企业库存管理所面临的“顽疾”问题，并给出相应的“治愈”策略。
L公司是一家中高端定制家具专营企业， 坐落于上海，经过二十年的精心运作，该公司现已走在中国定制家具行业的前列。
库存管理的三大“顽疾”
第一，客户服务水平设定的不合理，增加了原材料库存成本。客户服务水平越高，说明缺货发生的情况越少，缺货成本越低，安全库存量水平较高，库存的持有成本上升；客户服务水平较低，说明缺货发生的情况较多，安全库存量水平较低，库存持有成本较小。因此，定制家具企业必须综合考虑客户服务水平、缺货成本、库存持有成本三者之间的关系，最后确定一个合理的安全库存量。
L公司试图满足客户全部需求，即试图将客户服务水平设定在100%，虽然在该服务水平上能够达到较高的客户满意度，但需要的安全库存量却非常高，导致库存成本的陡然上升。
第二，缺乏合理的订货方式。目前，L公司的订货方式比较单一，原材料订货主要依靠采购主管经验。面对不确定的个性化需求市场环境，采购主管的经验判断很容易“失灵”。在L公司成千上万的原材料品类中，有的原材料数量很少，但所占库存金额巨大。这类原材料，如果一定时期内库存水平过高，会给企业带来较大的资金压力，并会增加库存持有成本；如果库存水平不能够满足生产需要，又会对生产造成影响，产生缺货成本。
第三，缺乏合理的管理方式。L公司对不同性质原材料也未实行有重点的分类管理，使得企业库存控制的重点不明确，库存管理整体效果低下。主要原材料经常出现缺货或库存量过高，而零配件辅材等因品类繁多，耗费管理者大部分时间和精力。
眼下，L公司的产品种类越来越多，导致在制品库存种类、数量剧增。产品种类的增加，虽然会给企业带来更多的市场机会，满足客户个性化需求，但也增加了通用生产阶段的生产任务。此外，L公司的设计方式还停留在依靠设计师经验的“人工”阶段，设计师需根据销售终端反馈的客户需求，在电脑上进行建模和构建家具。在模块选择和组合阶段，完全依赖于设计师的从业经验和对企业现有模块数据库的熟悉程度。这种依靠“人工”的设计方式，必然导致标准化和模块化程度过低。
由于家具定制产品是针对客户的个性化需求而生产的，如果某些客户在生产完毕后，取消订单或长时间不提货，企业很难通过将其转卖或改造等方式来减少损失，造成家具制造企业成品库存的积压。在对L公司的实地调研中发现，造成高成品库存水平的主要原因如下：
第一，内外部因素造成产成品货物未及时出货。内部因素主要是部门间(销售部与生产部之间)缺乏及时沟通，造成已生产完毕的货物，因客户未及时付款或客户工地现场不具备收货、安装条件而不得不存储在成品仓库中；外部因素包括客户未按时提货、运输期限延误、供应商配件交货延误等。
第二，由于订单操作失误，造成不良产成品库存积压。L公司目前仍采用传统的人工订单处理模式，即展厅或销售人员通过与客户的沟通交流，将客户口述需求传递给设计师。设计师需要处理每一块板的形状、尺寸、位置，考虑每块板间的连接方式以及整个模型构建后的功能结构要求。除了家具结构外，设计师还需对家具进行色彩搭配，这个过程完全依赖于设计师对客户口述需求的理解和设计师的经验、审美偏好。然后用计算机进行色彩渲染，如果客户对渲染效果不满意，还要重新配色和渲染。在客户确认订单后，再由工艺师将内部生产订单进行工艺分解转化，结合企业目前库存状况，确定物料需求计划(BOM)。
由于L公司未使用ERP，工艺分解转化过程，也完全依赖人工，这种订单处理模式，很容易在下述两个环节中造成失误：销售人员在与客户沟通过程中，未完全理解客户需求，导致最终产成品与客户实际需求不一致；设计师、工艺师在转换生产订单，将生产指令下达生产线过程中操作失误等。
库存管理的“治愈”策略
第一，设定合理的客户服务水平，降低原材料库存水平。从理论上来讲，要想保证很高的服务水平(比如说100%)，也就意味着缺货的概率为0，这就要求拥有无限大的安全库存。因此，当客户服务水平超过某一程度，企业因提高客户服务水平所带来的销售收入的增长，将无法抵消库存成本的增长，更高的客户服务水
平意味着更高的企业亏损。具体到L公司，将客户服务水平设置在70%左右较为合理，要根据企业的实际情况、库存情况，因地制宜地满足顾客个性化的需求。
第二，运用ABC分类法，对原材料库存进行分类控制。定制家具的生产要求尽可能满足顾客个性化需求，因此，所需原材料的种类、数量以及订货时间难以通过科学预测和批量订货来确定。
在家具定制生产阶段，虽然制造企业是从接到客户订单需求之后开始组织生产，但对于某些需求量比较稳定的原材料，需要在获得客户订单需求之前就保有一定的库存以保证生产的正常进行。根据原材料在定制生产阶段的需求量大小，采用ABC分类管理法，对不同类别原材料进行分别管理，强调重点管理的原则，达到优化库存结构，压缩库存总量和减少库存资金的目的。
就L公司而言，人造板、常规油漆和通用五金件三类货种的库存数量虽然占比不高，但却占据库存价值的大部分，属于需求量比较稳定的常用原材料；而包材、木皮和胶粘剂这三种货物虽然库存数量众多，但却占用库存价值百分比低，属于低值易耗品；其他都属于中等库存原材料，数量和库存价值占比都在上述两类之间。据此，笔者绘出如下ABC分类表：
对A类、B类原材料的库存控制方法：
根据该表可以看出，L公司的A类、B类原材料是生产中不可或缺的，一旦缺货对生产影响很大，带来的缺货成本很高。若单次批量采购量过少，必定会引起订货成本、运费成本以及缺货损失的上升；若单次批量采购过多，又会带来库存成本的增加和库存周转率的下降。因此，对该类原材料的订货，既要保证库存总成本最低，又要保证生产的持续，建议L公司采取设定订货点策略，即企业根据实际生产运营过程中的经验和历史库存数据，精准地设定该类原材料的最大库存量即临界订货点。在定期库存检查时，库存水平高于所设定的订货点库存水平，则不需订购该原材料；若低于所设定的订货点库存水平，则需要发出采购需求订单。
对C类原材料的库存控制方法：
如下表所示，L公司的C类原材料主要有：包材类、实木贴面木皮、胶合剂等。该类原材料种类多，但需求量和生产耗费量较小，即使出现缺货时对生产进度的影响也较小，通常是允许出现短暂缺货的。此外，该类原材料占用企业库存成本少，其所花费的库存成本更多是与订货成本、年订货频率相关。因此，对该类原材料的库存控制，主要是通过降低年采购频率来达到降低年订货费用的目的。L公司还可以采取定期采购补货的策略，即当第一个库位使用完毕时，使用补充库位的原材料，同时发出采购订单补充原第一个库位。
产品族的日益扩大，为消费者提供了更多的选择，但也增加了企业生产管理和库存控制的难度。对此，笔者提出如下优化措施：
第一，对现有的产品族所处的生命周期进行评估，通过市场调研和历史销售统计数据的分析结果，逐步淘汰已处于产品衰退期的产品族；
第二，对长期处于产品导入期的产品族进行分析，若已不符合市场需求，尽早淘汰；
第三，对现有产品族之间的可替代程度进行分析，把它们之间可替代性强的产品族进行技术改进或合并；
第四，对新开发的产品族，充分利用已有产品族的模块或通用零部件，尽量降低新产品族所带来新模块或定制零部件的数量。
第一，建立产成品库存考核机制，提高产成品交付及时率。加强部门间(主要是生产部与销售部之间)的沟通，将生产部的交货达成率纳入绩效考核指标，督促其对销售部承诺交货期的准确性。
将已入库产品的交付及时率纳入销售部绩效考核指标，督促其与客户和生产部之间的及时沟通，避免在货物生产完毕后，因付款或场地原因无法及时出货，而造成成品库存积压。
对于涉及多产品线的大订单，要求销售部门在接收订单时尽量说服客户接受分批交货，以便将先完工的产品线成品及时交付客户。对于客户不接受分批交付的订单，要加强产品线生产进度的统一调度。
对因客户、货运公司、供应商等外部因素造成的成品滞留仓库的情况，由相关对口部门(销售部、物流部和采购部)负责牵头协调，并纳入对应部门人员的绩效考核指标。对上述外部因素造成的成品长期积压的，通过将库存管理成本转由责任方承担，或取消与其后期的合作等方式，督促及时出货。
第二，建立客户订单处理系统，提高订单转化效率。随着Web技术的发展，在线交互和实时渲染客户订单处理系统已经实现。企业将设计方案存储于数据库，供客户在线浏览，通过产品功能模块选择和在线模拟渲染，确定定制家具。企业在后台获取客户需求后，进行订单分解，通用部件的物料需求计划由系统自动生成，定制部件的物料需求计划由设计师确定，两方面汇总之后再安排详细的生产采购计划。该系统能对顾客模糊的定制需求进行引导，在提高效率的同时，最大限度地减少不良品库存。
综上所述，笔者希望通过一系列优化策略，为定制家具企业提供一些解决库存问题的思路，让企业以较低的成本，快速响应客户的多样化、个性化需求。
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