现实所迫 大势所趋 希望所在
——关于赴广西分公司的考察调研报告
黎 云
一、考察见闻与切身感受
进入广西分公司厂区，环境的整洁有序首先引起了我们的注意，深入到生产现场参观，看到诸如氧化铝包装现场有序的现场管理和清洁生产，这一印象更为深刻，氧化铝厂和热电厂的外观，给人的映像就像到了一个大型制药厂。随着对管理机构设置、业务流程衔接、生产运行组织、激励与约束机制等方面了解的深入，我们更是感慨万千。最真切的体会是看到了差距，感到了压力。当听到广西分公司的同行介绍，他们的现状与先进的民营企业之间还有差距、他们的管理改革还必须进一步深化的时候，我们更是感到压力倍增。
我们已经意识到，在管理理念、管理制度、管理手段上我们之间存在很大差距。我们的心理感到了强烈的冲击，我们的思想受到了深刻的触动，我们的观念发生了真实的变化。
通过考察，我们实实在在地认识到，在严酷的竞争面前，我们确实落后了、掉队了。不仅仅是思想观念，而且在管理水平上都存在很大差距。对我们来说，管理改革与创新，已经是一件迫在眉睫的事情。感到，不改革，就会失去竞争力；不改革，就没有出路，就无法生存，员工的利益就得不到保障，更谈不上进一步的发展。通过耳闻目睹，大家不仅加深了对改革重要性和必要性的认识，亲身感受到了改革的紧迫性，感受到了员工对改革寄予的期望，同时，也坚定了我们只有通过改革，才能谋求生存空间，提升竞争力，实现新发展的决心。
二、值得学习借鉴的几个重点
考察组成员从各自的专业角度，对广西分公司的做法进行了调查研究，经过综合归纳，认为我们贵州分公司可以从以下几个方面来加强学习。
（一）以思想观念的转变为前提，为管理改革的实施创造条件
在广西分公司，通过与各级管理人员、技术人员和一线工人的接触，我们深切感觉到，从机关到一线，“成本、效率与市场”的理念已经成为一种习惯。在科学的管理体制机制的作用下，广西分公司的各级管理干部，充分发挥出了主观能动性，思考在前、措施有效。例如，广西分公司的物流部，在产品包装问题上，也曾经历了包装效率低、现场环境差、人员不稳定的过程，但物流部敢于创新、敢于承担责任，通过改变包装方式、调整包装袋设计、摸索下料时间、整顿现场环境等一系列措施，不仅大大提高包装效率，满足了氧化铝新增产能的需求，而且保证了包装现场环境整洁、有序。为了解决装车效率低及运输途中的安全问题，广西分公司物流部曾经到贵州分公司考察“梅花式”装车方案。回到广西后，大家研究认为“梅花式”装车方案虽然解决了运输途中的稳定问题，但装车效率低。为此，他们研究创造了“一次抓四袋，每袋四角串联捆扎”的方法，不仅解决了运输途中的稳定问题，而且装车效率大幅度提高。
我们公司09年向铁路支付延时费高达400多万元。而广西分公司由于有了准确的到货预报，运输部，物流部有效的组织准备，12月份创造了局车停时3.4小时的历史记录，令我们汗颜。
正因为有了观念上的转变，才能让员工的意识主动关注市场、贴近现场，才能将个人利益与企业效益紧密挂钩，树立起“只有有效劳动了，才能获得相应报酬”的理念，同时，也才能引导员工增强对改革的心理承受能力，正确认识改革，自觉参与改革，主动执行改革举措。
同时，我们还应该学习广西分公司敢于自我否定，大胆改革，锐意进取的创新精神。
利用这个系统，物资管理的基础数据实时更新，每周、旬、月市场分析报告定期发布，对合同执行、资金使用、物资质量、不同厂家的同类物资使用对比情况等进行分析，总结，预测，并以书面材料向领导报告。
三、工作建议
我们考察组根据考察学到得经验，从各自专业的角度，结合贵州分公司的实际，提出以下工作建议：
（一）关于绩效考核
1、建立完完善实时的绩效激励机制，奖励先进、鞭策落后，设立单项奖；
2、采用季度预算调整模式，缩短与现场和市场的距离；
3、贵州分公司2010年的绩效考核方案是否也考虑“解锁”，解开对计划价格、固定成本的锁定，以产品的单位利润额或单位利润率的完成情况考核各二级单位。例如，在预期市场价格条件下，根据对氧化铝利润率要求，推定出氧化铝目标完全成本，氧化铝板块各二级单位考核指标以成本占氧化铝产品成本的比重或资产占板块资产的比重与目标完全成本挂钩确定。职能部室除专业费用或专业项目的考核外，也以一定权重与目标完全成本挂钩考核。
（二）关于专业归口管理
1是如果分公司采取检修集中模式，绩效考核体系中要相应设置对检修人员工作及时性进行考核的指标。
2是建立生产计划组织集中管理模式。生产运行部每月向财务报送较准确的产量计划预测、消耗指标预测等，便于分公司掌握生产状况，实现适应市场变化的实时预算调整管理；
3是建立业务招待费用集中管理模式。总经理办根据各单位业务招待费的管理额度统一控制业务招待费的发生，并根据实际情况及时做出调整。
4是建议按照贴近现场、直面市场的原则，将物资计划管理并入供应部，由供应部根据ERP系统自行利库，采购性价比更好的满足生产的物资，并借以解决生产单位对价格认可的问题。
5是建立供应商管理体系，核准安全库存量，减少资金占用，降低采购成本。建立一套市场需求的预测机制和决策机制，提高反应速度和准确性，使当期采购成本很好地控制在市场变化的供需交叉点上，库存量不仅根据生产因素波动，还根据市场需求而及时调整，使储备的增减成为物流效益新亮点，而不是企业资金管理的累赘。
（三）关于物流管理
广西分公司的物流部在物资管理、物资配送、产品发运等方面发挥了巨大的协调、管理作用，值得借鉴的地方很多，建议贵州分公司相关单位和部门作更加深入的了解。
（四）关于信息化建设
要跟上信息发展水平，适应企业和社会发展的要求，在信息化管理手段上有大的改进和突破。
（五）关于铁路运输管理
1、依据电解、碳素、氧化铝、热电四大生产体系的生产过程，以及铁路运输作业自身维护保障的需要，构建铁路运输供给模型，并在此基础上围绕主体需求重新进行劳动和管理过程的组织，在确保主体生产稳定的前提下，推进管理改革。
2、以降低货车停时为突破口，不断降低停时费用的支出。一方面是在管理体制上进行改革，使铁路运输的装、卸、排形成一个整体，减少中间环节，提高作业效率，对近期我们已经取得的“四位一体、混编运输、直达运输、四定保产运输”等方案进行制度化推行。另一方面，也需要对现有货场、线路进行必要的改造。
3、学习“三预管理”模式、在铁路运输安全工作中的应用。安全管理是铁路运输管理的重中之重，认真吸取运输厂2009年来发生的一系列事故教训，推行“预测、预防、预案”的三预管理。一是在安全管理上需要做大量的数据收据整理等基础工作，通过分析，找到事故发生的原因和根源，对可能发生事故的时间、地点、人员，进行预测，并依据数据反映出的信息修善制度，改进管理做好预防，同时针对非正常状态下的生产组织制订出完备的预案。
由于时间有限，我们许多地方还没有看到，还有一些先进企业没有走到，我们还会不断学习先进经验。还可以用一句成语来总结我们在广西分公司学习的体会，那就是：实事求是。
当我们从发现巨大差距的惊异中冷静下来，也清楚认识到，我们和广西分公司同属一种体制，有相同的生产、装备、技术和管理平台，在诸多方面也曾经处于领先地位，现在也还有不少保持先进水平的生产、装备、技术和作风。只要我们能够正是我们的落后，切实转变观念、找出差距、迎头赶上，企业生存就会有希望；改革是现实所迫、大势所趋、希望所在，我们决不能成为“温汤之蛙”，唯有同舟共济，深化改革，企业才能走出困境、继续前行，谋求新的发展。
这次，我们考察组成员已达成共识，对于相关专业管理方面值得学习借鉴的经验做法，我们会结合具体情况，迅速融入到当前的实际工作中去，推动管理进步，使我们此次考察也成为一次“有效劳动”，能够取得实际的成效。
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