查尔斯.奈特 (Charles F. Knight)
戴维斯.戴尔 (Davis Dyer)
经常有人问我，是什么原因使得艾默生公司（Emerson）持续增长。从20世纪50年代中期到2000年的近半个世纪里，尽管经历了两次石油危机，以及1987年和1997年两次股市崩溃，艾默生的公司收益、每股收益和每股红利还是一直保持增长。这一纪录，世界上只有屈指可数的几家公司堪与媲美。艾默生的股东总回报以超过16%的年均复合增长率增长，1956年投资在艾默生公司的1美元，在2000年价值达到638美元。
我们是如何做到的呢？ 实际上，并没有什么特别的秘密可言。我们不过是运用一套动态的方法来管理公司，这套方法被我们称为“管理过程”（themanagement process）。它帮助我们制定适合于公司各个层面最好的战略，并使我们能够掌握战略实施过程中的最新动向。对我们来说，管理过程在战略和行动之间提供了一个联系环节。它帮助企业建立起一套共同的价值观念，为确定事务的轻重缓急、评估业绩和解决问题提供了一个架构，它也为战略的迅速实施建立起共同的思维和沟通方式。
管理过程“六要素”
“管理过程”这一术语听上去给人一种奇怪而又不自然的感觉。管理通常被看做是一类活动，一类习惯做法，或一类专业，很少被看做是一个过程。不过，我相信，管理确实是一个过程——它由一系列的步骤组成，这些步骤意在产生一个结果，而对于我们艾默生公司来说，这个结果就是可持续的赢利能力。作为一个过程，管理可以被分解为一些关键步骤和组成部分，每一步骤或组成部分都可以被策划、优化和管理，从而可以在长时间内平稳、可靠地发挥作用。这就是我们努力要做到的事
管理过程包含以下六个关键要素：
保持简化 尽管“简化”这个词在生活的许多方面都是耳熟能详的忠告，但是，在管理领域，它的意义却远不止是老生常谈。“简化”是最难遵守的管理原则之一。成长和成功会使公司变得更为复杂——组织规模更大，责任更多，不同的指令可能相互矛盾。优秀的管理者会过滤掉一些让人分心的细枝末节问题，集中精力去应对关键性任务。
注重计划 不亲自参与制订计划，管理者就无法履行自己的职责。在艾默生，制订计划是一项互动的活动——一项由各子公司员工和公司高层领导参与的严谨而又紧张的活动。有人说艾默生在制订计划方面花的时间太多，不过，我们相信制订计划带来很多好处。它为公司指明方向，明确公司成长的动力和利润的来源。它帮助我们识别将会为股东带来最大价值的特定投资机会，并给它们排序。制订计划还有助于培养和评估管理人才。由于我们每年都密切地关注我们的客户、市场、技术以及竞争对手，制订计划有助于我们识别一些主要的趋势和转折点，以便公司上下做出必要的反应。
强大的跟进与控制系统 近来在商业刊物上流传着这样一句话：“缺乏执行力的远见无异于幻觉。”许多失败的公司正是在这一点上栽了跟头：它们有合理的战略，但是不能有效地加以实施；它们知道要做些什么，但由于某种原因却没有那样做。
以行动为导向的组织结构 问题从来不会自行消失。有效的领导者会在组织中造成一种紧迫感，高效的组织会及时采取行动来排除阻碍。我们对官僚主义有一种本能的反感。
卓越运营 作为一家在全球范围内竞争的制造商，我们必须开发最好的产品、服务和解决方案，并以最优的成本开发出来。这就要求我们对客户的需要和优先考虑的事项有深切的理解。
创造利于员工发挥才能的环境 管理过程的最后一个要素是领导能力，我们将领导能力定义为“创造一个组织环境，使人人都能够并真正发挥自己的才能”。
对我们来说，管理过程不是静态的，而是动态的。管理过程始创于20世纪50年代，至今仍在不断演变之中，其内容涵盖年度计划会议、子公司的自我管理、强有力的财务控制等。多年来，我们又在其中加入了组织规划、总裁议事会、企业战略评估和其他一些做法。在90年代早期，我们开始认识到，管理过程对于产生持续稳定的赢利能力虽然非常重要，但是，其产生增长的能力在某种程度上却是有限的。因此，我们对管理过程进行了调整，将制订增长计划与制订利润计划分开。正是管理过程使我们看到这一转变的需要，并使这一转变得以实现。
计划、执行和控制
艾默生有句格言：“计划不是完美无缺的，所以我们每年都做计划。”持续的高绩效是计划出来的。我们在计划和控制方面投入了大量的时间，CEO—半以上的时间用于计划，首席运营官和其他高层管理人员则更多地投入到控制周期中去。运气——无论是好运还是厄运——以及意外的情况会产生一定影响，不过，我们能够坚守自己的承诺，因为我们事先详细计划我们要做的事情，然后执行计划，在执行过程中严格追踪，确保不偏离目标。
计划周期
在我看来，管理层最重要的决策是决定公司在什么层面做计划和控制利润。这一层面应该是尽可能低的层面，以便做出的决策尽可能贴近客户和市场。对于我们来说，这一层面就是子公司，每一位子公司总裁对于其领导的业务负有全球责任。
每年11月（艾默生的财年从每年10月1日开始），子公司管理层与总公司的“利润沙皇”（Profit czar）举行会议，进行利润评估。“利润沙皇”是公司的髙级管理人员，他的主要职责是确保各个子公司和总公司作为一个整体实现年度目标利润。有关业务平台（在艾默生，我们把同一产业内的不同子公司或有共同客户的子公司集合在一起，称为业务平台）的高层管理人员也会列席会议。
利润评估将审査前5年的历史、当年的现状以及未来5年的预测数据。于是，我们打开了一个11年的窗口来考察我们的业务。评估的各个阶段组合成一个利润模型，该模型会将价格变化、通货膨胀因素考虑进去，还会考虑生产率的改进，其中包括成本削减和控制计划、固定成本的利用方法，以及业务组合的变化。我们在所有这些方面做的都是保守的假定，以确保不会在估算上夸大利润，并且，即便在经济环境不景气时也能完成利润计划。这一方法迫使我们去寻找特定的行动计划并详加讨论，以实现我们的利润目标。行动计划包括必要的工作转移（将工作从高收入国家转移到低收入国家）、工厂转移、业务外包，以及其他可以改善资产管理的行动。
在完成利润评估之后，“利润沙皇”会准备一份备忘录供计划会议使用；计划会议是计划周期中的下一个事项，它一般在几个月之后举行。出席这个为期一到两天会议的人员，包括子公司管理层、艾默生的CEO以及一些挑选出来的总公司领导。子公司的高级经理们在会议召开之前，要为计划一起忙碌好几个月。他们常常告诉我们，计划周期的最大价值就在于准备阶段所需要的团队精神和严格的纪律。
在计划会议上，我们对研究和分析的质量进行检査，向子公司的管理团队提出质询，要他们阐述企业所面临的关键问题和挑战，并制定相应的行动措施。我们对最重要的三至五个行动措施展开详细讨论，并考虑能够提供支持以及构成挑战的因素。会上，我们很容易将关注的焦点集中于正面的因素与过去的历史，不过，我们会不断鞭策管理层去讨论那些让他们夜不能寐的事情。这样做的目的是，要制定出在任何市场条件下都能取得成功的战略。在这种会议上，大家的嗓门也许会很高，情绪也许会比较激动，但是，争论的最终目的是为了使子公司得到一个更好的解决方案。
子公司计划会议之后，我们在业务平台这个层面上进行战略评估。我们所做的并不仅仅是将子公司的计划汇总，而是要发现现有子公司应对不了的一些机遇，同时在整个公司范围内进行整合，确保资源的充分利用。在这一更高的层面，我们对各种机遇进行选择和权衡取舍，以决定哪些机遇务必竭力把握，哪些业务必须支持，哪些业务需要削弱甚至退出。
我们在每年夏季对各个业务平台进行年度评估。战略评估为各项业务平台的主要管理者与总公司的高层见面提供机会，我们聚在一起评估和讨论战略和经营上的重大挑战，以及关键性的行动。这样的讨论一般需要半天时间。值得注意的是，我们并不在这个时候做计划和控制利润，因为这些工作是子公司的责任。我们也不评估和重新审査子公司的任何战略，这些工作应该在其他时间和其他场合去做。我们把精力集中在成长和营销战略上，讨论如何建立和保持行业领导地位。我们也要考察业务平台的财务前景。我们相信，业务平台作为整体比其部分之和有更大的潜力。在这样的战略评估当中，业务平台领导人必须表明他们将如何最大限度地发挥这一潜力——无论是通过内生性增长还是通过并购。与子公司计划会议一样，我们采用长远视角进行战略评估。我们以当年为基础，向后回顾5年，向前展望5年。总公司领导所起的作用与他们在子公司计划会议中所起的作用相同：竭尽全力去质疑、探讨和工作，确保能够制订出色的、可执行的计划。
子公司利润评估、计划会议和业务平台战略评估期间获得的信息，成为我们每年秋天召开的公司总计划会议（CorporatePlanning Conference）所需要的原始材料。出席这个会议的是总公司
和子公司的前300名高层领导。在会议召开之前，我们要从子公司会议和战略评估之中找出关键性的主题，并将它们与宏观经济环境的分析结合起来。然后，我们将这一信息整合进公司总计划：一个对公司目标以及实现公司目标的计划所做的重点突出的综合性陈述。
每年秋初，在公司计划被汇总、批准之后，公司总计划会议基本上就成为一个向我们的经理人员传达信息的载体，也是一个分享成功故事与挑战传统智慧的理想场合。总公司领导在会议上汇报公司的总体业绩，并逋报下一年度的财务计划以及今后5年的战略计划。
从11月到10月，管理之轮转过整整一圈，然后，我们又开始新一轮的管理过程。这一过程听上去可能显得老套而烦人，但是，每年重新制订计划或每年对计划进行回顾，会令人兴奋不已并产生巨大的动力，而对细节的关注有助于我们不断改进业绩。一直有人问我，怎么能够做到27年如一日参加子公司的计划会议。“你怎么受得了呢？”人们这样问我，因为这一过程要求我为每个子公司投入数百个小时的紧张时间。但是我喜欢参加这些会议，因为这是一种乐趣，因为我与那些立志要把某件事情做得更好的人待在一起。赢是关键，赢使一切变得有趣。
计划的执行
我们相信，有些公司之所以陷入困境，原因不在于它们不知道要做什么，而是由于某种原因，它们没有做应做的事。基于艾默生公司的经验以及我个人担任其他大型企业董事的经验，我认为这类失败主要有四个方面的原因：
第一个问题是，制订计划者并不对计划的行之有效负有责任。计划被搁置在执行经理的办公桌抽屉底下，这就是这些计划的结局。第二，目标和激励措施可能不合拍。有人可能因为做了某件与正事不相干的事情而受到奖励。第三个问题是，关键的管理职位缺乏连续性：在某个关键时刻应该继续全力去做一件事情的人被升职或被调任，而其继任者缺乏知识、不够投入、没有激情去做必须做的事。最后一点是缺乏有效沟通，执行任务的人不知道要做些什么，或者收到了让人困惑或相互冲突的指令。
在艾默生公司，有好几个因素保证我们能够有效地实施我们的计划。第一，制订计划的人也就是实施计划的人。他们就是计划的主人和参与者：计划是他们自己的计划，而不是公司的计划。第二，我们根据结果付酬。我们的经理们会因为兑现了他们在计划中所做的承诺而得到报酬，这样，在他们需要做的与他们想要得到的之间就不存在冲突。第三个因素是态度问题：我们相信，如果计划周密可靠，环境也没有发生变化，我们的工作又足够努力，我们就一定能实施计划。我们从不要求做不可能做的事情。我们通过锲而不舍、严格的纪律约束、高强度的工作以及坚韧不拔的精神来使计划取得成功。第四个因素是我们在内部沟通方面所做的重大投资。如前所述，计划过程本身就是一个重要的沟通渠道，在每年的控制周期中，我们通过召开会议来保持沟通渠道的开放和活力。最后一点，艾默生公司既包括短期评估又包括长期评估的这种周期，可以保证我们的运营经理们集中精力处理重要的事务。
控制周期
由于CEO大力参与到制订计划当中，跟踪绩效与实现承诺的责任就落在首席运营官与首席财务官身上。一切事愔都是从子公司层面开始，所以我们在这一层面开始计划和控制利润。每年的控制周期从8月份举行财务评估开始。评估时，每一位子公司总裁与总公司的首席运营官、首席财务官和其他高管会面，对照财务计划来考察绩效表现，同时给出下一财年详细的财务预测。
财务评估的结果成为一道基线，我们可以对照这一基线来衡量我们的进展。此外，我们鞭策各个子公司去详细思考各种各样的可能情形，并为可能需要采取的行动制订出计划。这样一来，我们的经理们就有一套准备好的行动方案，一旦环境发生变化，他们就可以采取相应的行动。在经济走下坡路的时候，这样的权变计划对我们特别有帮助。我们不会被坏消息击倒，因为我们已经为之做了计划。
在整个财年，各子公司的总裁每月都要提交总裁运营报告（President’s Operating Report），总结子公司的业绩，描述近期的前景，报告的重点放在当月和未来3个月，并对剩下的几个季度和整个财年的预期加以更新。
在许多公司，公司预算是一年做一次的静态工具，人们对照预算来跟踪一年之中的绩效。我们不按这一做法行事，因为它没有考虑到环境的变化，而有些时候变化可能是出人意料的。与传统的预算不同，我们的总裁运营报告是一种动态工具：我们每月都更新对年度业绩的预期，并对照过去的业绩和预计的业绩进行滚动式比较。我们在财年初进行的预测只是一个参考点，而不是一个我们进行经营管理的标准。事实上，在艾默生公司，预算的寿命只有一个月。随着一个财年的展开，我们不断进行调整，我们会着重关注预期结果与实际结果之间的差别，而不会在某年的5月份根据上一年8月定下的数字目标去经营管理。
各子公司的总裁和首席财务官每个季度都要到公司总部，与业务平台领导、总公司的首席运营官、首席财务官以及其他公司领导会面一次，讨论短期的运营成果。我们称这样的会议为总裁议事会议。会议对当前季度的绩效，以及下一季度的预期和机会进行评估。一般来说，我们特别关注这一财年内最重要的四至五项战略行动的进展情况。
随着月度总裁运营报告被呈送到季度总裁议事会议和年度财务评估会议，控制周期又继续下去。艾默生公司对短期绩效和对实现短期目标长期不懈的关注，强化了我们所寻求的规范性和持续性。于是，我们月复一月、季复一季、年复一年成功地实现目标，这为我们追求更好的绩效提供了重要的激励工具。
和我们的计划周期一样，我们的跟进与控制周期有时也成为其他公司学习和参考的对象。参观者往往会带着深刻的印象离去，不过，我们工作中的严格和紧张程度有时也会使他们多少感到害怕。有些人认为，我们在会议和评估方面投入的时间过多。这也证明了为什么管理过程和系统不能原封不动地从一个组织全盘照搬到其他地方。对艾默生公司行之有效的东西，在其他公司未必同样行之有效。艾默生的管理系统和过程只是成功因素的一部分，同样重要的还包括由计划执行者去制订计划、我们对能够贯彻计划所抱的坚定信念，以及我们在沟通方面所做的投资。我们在跟踪计划、控制业务时所表现出来的精神，与我们完成这些任务所依赖的机制同样重要。
与计划周期一样，控制周期除了带来严格的控制之外，还有许多其他好处：它促使我们尽可能地贴近客户，促使我们密切注视竞争对手的一举一动。它培养我们更好的管理技能、团队合作和沟通方式，使我们专注于最基本的东西。它成为一个不断发展的识别和评估管理人才的机制，它帮助我们将并购对象融入公司。
卓越运营
过去20年来，我们的平均赢利能力，以息税前利润占销售额的百分比来衡量，一直比同类公司高出3做。我们持续取得高利润的能力来自卓越的运营——艾默生管理过程的第五个要素。它包含了一个根本的信念：赢利能力是一种心态。
在20世纪六七十年代，艾默生把降低成本视同一种宗教信仰。那时我们还不是技术领导者，因此，基本上必须凭借价格来竞争。为了实现低成本，我们开始使用价值工程之类的技术来减少材料成本，改善产品的制造工艺。我们也将工厂从总部搬迁到成本更低的阿肯色州、密西西比州以及南方其他州的乡村地区。与此同时，我们实施了大刀阔斧的降低成本计划。
艾默生以降低成本为中心的做法与管理过程的其他构成要素相结合，使得我们直到80年代初期都在持续地产生高利润。然后，我们开始不断遇到挑战：在某一年，我们一夜之间失去了长期经营的重要的密封电机业务。客户通知我们说，他们发现一家巴西供应商能够以远低于美国通行的价格水平满足其所有需要。对这样的决定我们无话可说，不过，我们需要弄清到底发生了什么事。我们电机业务部门的负责人飞往巴西去搜集资料，他所见到的一切让他大开眼界。巴西厂商已经从欧洲取得了最新技术的许可，他们的工程师和经理个个训练有素，非常能干，工厂的工人们也是如此。客户的决定对我们是一个迎头痛击。我们不仅失去了由来已久的大业务，而且被迫关闭我们在密西西比州牛津市的密封电机工厂。我们的工厂以及相关业务部门，因此失去了数百个时薪岗位以及大批的月薪岗位。
还有一次，某一客户把他们的一家供应商所写的一封信给我们看。具有讽刺意味的是，这家供应商正是我们在日本的合作伙伴，它写这封信是为他们出厂的电机中每100万台中有80个部件缺陷而道歉——这一水平比我们美国工厂的最好记录还要好过10倍，而该日本厂商竟然还需要写信道歉，表示要做出改进！
我们意识到，全球竞争已经开始影响到我们的少数产品线，估计会很快扩散到我们的其他业务领域。我们很快就会处于比以往要大得多的价格压力之下。此外，传统的削减成本做法，无法消除可能的价格上升与通货膨胀之间的差距。我们可以通过新的管理技能与设备更快地改善生产力，但这也不足以实现我们的赢利目标。我们必须做一些与众不同的事情。
于是，我们制定了最佳成本生产者（ Best Cost Producer ）战略来应对与日俱增的全球竞争。我们的理念是，我们不要只在价格方面，而是要在客户所感受到的价值——产品、服务和价格的最优组合——方面展开竞争：我们要的是最佳成本，而不是最低成本。
最佳成本生产者战略由六个要点组成：
l 承诺提供全面优质产品，令客户满意
l 了解竞争对手，知己知彼
l 以制造战略为中心，在产品设计及生产过程上与对手竞争
l 有效的员工沟通和参与
l 无论景气与否，始终坚持规范化的成本削减计划
l 承诺通过资本性支出（capital expenditures）来支持战略
这项战略将艾默生的新旧管理政策和原则熔于一炉。我们保留了传统上强调的规范化成本节约计划、有效的沟通，以及持续的资本性支出。不过，我们不再把自己作为比较基准，而是紧紧盯住表现最佳的竞争者，不论它们在哪里。
例如，我们依照客户的要求设定了更高的质量标准，以期达到世界上最高的标准。这要求我们在制造管理、工厂组织结构和业务的其他领域实施重大变革。我们采用了统计质量控制方法和及时库存管理方法，这就要求我们向工厂管理人员提供额外的培训，与某些供应商和客户重新商谈交易条件并修正与它们的关系。随着我们改进质量以满足客户在退货率方面的要求，我们发现内部废料和重复作业的减少以及客户退货的减少足以抵消我们上升的成本一一我们在改进质量方面所做的投资一一并且还绰绰有余。更高的质量不仅满足了竞争要求，还成为降低成本的另一条途径。执行质量改进计划最难的部分在于，说服人们相信在质量上进行投资事实上最终会降低成本。大多数经理认为，提高质量会导致成本增加。这是一个沟通方面的难题，我们最终攻克了这道难题。
在80年代，由于全球化以及竞争压力的加大，我们面临的挑战比从前更加严峻。我们增加了新的行动计划和举措，例如将注意力集中到靠设计保证质量而非靠检査保证质量，以及在低成本国家开设新的工厂。我们还专注于改善采购和供应链管理、精益生产、抑制月薪成本、利用电子商务，以及外包非核心业务。在许多这样的行动中，我们指派总部高层领导去领导攻坚战。这些领导们带着极少的人马，亲自与子公司管理层一起制定目标、培训员工和监控结果。
到目前为止，我们的做法很管用。在整个90年代，我们不但在运营利润率上的表现超过同类公司，而且我们还发现，将工厂和工作岗位配置到低成本国家，不会对产品质量造成负面影响，产品质量反而还有了大幅度的提高。正如一些管理专家们所注意到的，获得更好的质量与降低成本并行不悖。
终极挑战：增长
在90年代初期，作为一家领先的全球工业公司，艾默生公司拥有了牢不可破的信誉。无论外部环境是好是坏，借助于我们的最佳成本生产者战略，我们的销售收入30多年来连年递增。我们也通过新产品开发、企业并购和国际拓展活动，实现了营业收入的不断增长。然而，我们的成功也掩盖了我们的一个严重弱点，而随着西方经济从急剧的衰退中走出，这一弱点暴露得越来越明显。投资者的期望是与快速增长绑在一起的，而我们的增长速度未能满足他们的期望。多年来第一次，艾默生的股价表现落后于某些同类公司，亦落后于标准普尔500指数。为使股价回到我们认为它应该值得的高价位，我们下定决心直面终极挑战：使营业收入更快地增长。
多年来，艾默生公司采取了多项政策和行动来刺激增长。其中最重要的行动是新产品开发、企业并购和全球扩张。在计划会议上，我们也曾依赖一个被称为销售差距图( sales gapchart )的工具。图表上显示当前的销售情况，以及对今后5年销售增长的预测。这种预测建立在对增长驱动因素进行分析的基础上，其中包括市场的自然增长率、子公司市场占有率的变化、价格变化、新产品开发、产品线的延伸，以及国际市场的增长。如果子公司预测的增长达不到既定目标，子公司就会面临一个差距。子公司的管理层必须制订计划，消除这一差距。
销售差距图是一个有用的工具，然而，我们还需要做更多的事情来获得更快的增长。为帮助我们应对挑战，我们聘请了一直就这一话题撰写文章、发表见解和提供建议的加里.哈梅尔（Gary Hamel）担任顾问。与其他公司一样，我们也不敢肯定我们所面临的问题到底有多大。我们上一个10年所进行的重组，已经为很多子公司提供了减少一般管理费用和增加利润的手段。但是，正如哈梅尔所指出的：“你不可能通过收缩来成为一家伟大的公司。”他认为，像艾默生这样具有良好传统的公司必须重新考虑它们的未来，公司及其行业都需要重塑。他特别向我们指出，需要创造一个追求增长与追求赢利并驾齐驱的管理方法。我们接受了哈梅尔的忠告，开始直面迫在眉睫的增长挑战。
第一阶段：1992年～1997年
我们修正管理过程的最初工作围绕两大行动展开：一是将我们的子公司计划会议分解成不同的会期，分别致力于制订增长计划和开展利润评估；二是确定一系列的增长行动计划，并为之进行投资。
1992年，我们重新设计了子公司计划会议的结构——这是我们在一年当中最重要的会议。我们将所有关于赢利行动的讨论转移到由“利润沙皇”所主持的利润评估会议之中。我们将传统的计划会议（Planningconference）改称为增长会议（growthconference），并把增长作为会议讨论的唯一中心议题。
为了取得更快的增长，我们需要各个业务平台和子公司制订并实施它们最有希望的增长行动计划。在随后的几年，我们产生了差不多一千个增长行动计划，并对它们进行了细致入微的评估。很显然，我们的许多行动都大有希望，但是，要对如此之多的行动计划进行评估并决定为哪些计划提供资金，这又为我们带来了新的挑战。
到了90年代中期，艾默生公司的基本增长率开始重拾升势。我们对正在取得的进展感到高兴，但是，我们也意识到自己做法的局限性。首先，我们制订的行动计划太多，很不现实，我们没有那么多管理资源来完成这些行动计划。我们发现，80/20规则大致适用于我们，30%的行动计划能够带来85%的销售增长。因此，我们将关注的范围缩小到那些最具潜在影响力的行动计划上，我们最终确定了39个行动计划，将它们分派到8个业务平台里，并要求业务平台领导将它们作为公司最重要的优先事务来处理。
第二阶段：改变曲线的斜率
尽管增长的指针在90年代中期走得更快，我们还是需要改变增长曲线的斜率。我们仍然落在某些同类公司和竞争对手的后面，我们的股票价值尽管在上升，但仍然跟不上我们设定的目标。我们也清楚，要改变公司文化，并使得增长成为与赢利能力同等重要的东西，我们需要投入更多的时间，做更多的投资。
1997年，我们将公司总部、业务平台和各子公司的高层人士召集起来，开了一个增长专题会议。我们总结了一些已经很成功的原则和做法：公司高层对增长的重视、向亚洲的扩张、扩大投资、缩小行动计划的聚焦范围等。我们也列出了一个未来的行动清单，其中有些行动，如委任一个负责公司增长的领导人以及提高我们的营销能力，是非常简单直接的。而其他一些行动，如加大在增长方面的投资和促成子公司之间更多的合作，则不那么简单。会议要求我们对只销售零部件的战略进行反思，并考虑进入服务和解决方案领域。这一战略要求我们协调好与客户打交道的各种方式，打破内部界限向客户提供产品、服务和解决方案。
在我们对增长方式进行反思的同时，我们也从加里-哈梅尔那里获得了一些良好的建议。他使我们相信，在我们所处的环境之下，只有两条途径可以使我们更快地增长：一条途径是扩大我们所服务的市场，另一条途径是发挥公司资源的杠杆效应。第一条途径要求我们从仅仅销售部件转向将部件与服务捆绑成解决方案。我们也需要审视，是否有可能创造新的商业模式来彻底改变我们所处的行业。
第二条途径意味着我们必须去做增长专题会议断定要做的事情：不仅要(通过改善我们的采购和供应链管理）在成本的一面，而且要（通过寻找内部协调的途径去跟客户打交道，打破内部界线向客户提供产品、服务和解决方案）在增长的一面，更好地利用公司的生产能力、规模和信誉。
在此之后，我们创造了新的品牌架构和品牌特性，统一了艾默生的品牌，使用了新的公司标志；我们通过培训改善了员工的营销能力以及管理客户关系的能力；我们实施了“主要大客户”（marquee account）计划，将专门与特定的全球客户打交道的客户团队组织起来，使整个公司的资源配置打破组织界限，让客户把艾默生公司视为一个一体化的供应商，而非各自为政的一群子公司；我们开展了数据库营销活动，向客户提供一揽子解决方案；随着客户对解决方案的需求变得越来越明显，我们开始意识到用全新方式为我们的行业提供服务的潜力。在许多情形下，利用互联网和其他资源不仅可以解决客户的问题，而且可以大幅降低它们的成本结构。仿照哈梅尔的说法，我们称这些机会为新的商业模式。
公司品牌的发展，以及向客户销售服务和解决方案这一新战略的发展，促使组织进行了必要的变革。为了促进各子公司之间在每项业务上的合作，我们既使用胡萝卜（赏），也使用大棒（罚）。我们宣扬合作的重要性，对那些表现出良好团队精神的高级管理人员予以提升。我们修正了人事评估政策，将在团队合作环境下的表现纳入考评的范围。我们笃信高绩效标准，这就要求我们不要去容忍那些不想变革或阻碍变革的人。
除业务平台和子公司的活动之外，公司作为一个整体，必须为那些会产生最大长期回报的投资项目配置资源。我们在家用电器部件、工具和工业自动化领域的传统业务，显然无法帮助我们实现增长目标，因为这些市场增长得太缓慢。尽管我们的过程管理和气候技术业务正在快速发展，但是，光靠它们也不足以产生我们所需要的增长。我们需要对这些业务加大支持力度，同时也需要增加其他的增长平
我们选择以电子产品为基础开辟新的业务。由于电信业的客户数目呈现爆炸性增长，电子产品非常有希望。同时，在整个20世纪90年代后期，我们花费了大约35亿美元来实施大型并购，以便加强我们的过程管理和网络能源业务。我们也进行了许多小型并购，以加强我们提供服务和解决方案的能力。在从事这些并购活动的同时，我们也采取了重大的资产剥离行动。我们相信，业务组合的再定位将使我们能够实现增长目标。事实上，2000年我们的销售收入达到150亿美元，2006年已经超过了200亿美元，并且实现了连续第50年每股红利的持续增长。
纳斯达克新经济泡沫的破裂，以及“9.11”悲剧对全球经济的影响，确实给艾默生的业务一度带来了沉重打击。在那之后，我们进行了两到三年痛苦的重组。与此同时，我们集中进行业务投资，以便在经济重振时能够先于竞争对手加速销售和收益增长。我们对管理过程进行了微调，更加精细地改进公司的财务目标，同时要求最高层管理团队花费更多的时间与客户沟通。我们设计了新的计分卡来监督和激励各个业务平台实现关键的业务目标，继续以有计划、有顺序的方式对新技术、成长行动计划和各种业务进行投资。毫无疑问，艾默生公司将继续实现公司的长期增长和赢利，为股东和客户创造价值。
