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传统企业转型已经势在必行，主要原因是这个市场信息太对称了，利润空间被不断的压缩，市场上以往的很多经营手段在现在这个阶段变得不好用了，无论是生产端还是消费端都已经被这个市场教育得差不多了，而且，后进入市场的竞争者并不是做一个简单的后起直追，而是从各个维度围追堵截，就如打败一个品牌的方便面的，并不是另一个品牌的方便面，而是“饿了么”。
传统企业的负责人已经意识到了要进行转型，尤其是数字化转型，但是这样的数字化转型可能从现在的角度来说，仅仅是一个高大上的词汇，并不是一个要马上落地实施的工作，更不会是要举全公司之力去进行的转型。
这样的意识和状态，也就是打算用50%的精力去打败人家花费了100%甚至120%的精力去做的事情。那么在现在这个时代，这种可能性出现的概率极少，现在市场上的人普遍都是聪明人，也就代表着都是聪明人之间的竞争，所以，真的只能更加比拼整个团队的软硬实力。
以前老板一个人就能把控大局，任何一个老板能够在激烈的竞争中胜出，那一定是有其过人的本领，不过还需要看这个核心竞争力能够延续多久。
在这个数字化、信息化、互联网化的市场环境中，现在身边如果不伴随着技术高手，你还敢做数字化转型吗？
管理大师彼得·德鲁克在2006年出版的《21世纪的管理挑战》中就提出了知识员工的概念，这些年真的越来越被证明了，如果不会管理知识型员工，不会激励知识型员工，对于行业的趋势不能早做判断，那么企业必将走下坡路。
传统企业要做到数字化转型，很重要的一点，一定是负责人意识到了这种趋势，也可以说是在既有的业务往下破路走的过程中，尽快开辟出来第二增长曲线，形成一波新的增长。
那么对于很多传统企业来说，现在的转型必然是一种商业模式的变化，并不简简单单的是一个由线下搬到线上，或者仅仅是多拓展几个线上销售渠道，如果只是这样的话，其实利润被压薄的这个困境并没有被解决。
这个过程中效率可能提高了（并不一定，如果没想好商业模式、雇人却没做好管理或者购买了软件不会使用，反倒效率下降了），但是成本并没有下降（现在线上获客成本明显高于线下），盈利空间反倒没有了，这样的转型注定是失败的。
有很多时候在商业上会讲到“基因”，比如华为、阿里、腾讯，每个大厂都有其内在的基因，而传统企业可能从诞生到现在并没有内生出来信息化和互联网化的基因。
传统企业可能在使用OA系统这样的办公软件时都会遇到抵抗，感觉这样的软件还不如在微信群里审批方便，岂不知这样的想法就是传统企业转型的第一道坎，如果没跨过去，可想而知在转型的这条路上会多容易被各种信息化难题放倒。
如果来列举出传统企业数字化转型会遇到的问题，可能讲1天都会讲不完，教训太多了，如今太多的企业已经被市场教育，而还有更多的企业在被放倒的路上。
但传统企业的数字化转型又是势在必行的，并不是回避就可以避免问题的出现，而是要重新从一个创业公司的角度去思考，原生出来信息化、知识型企业的基因，用专业的人做专业的事儿。
那么传统企业的数字化转型该怎么开始做呢？
第一，负责人要带头表现出来做数字化转型的决心。
好多集团公司，内部成立的互联网平台公司，做完了就放在那，其它版块给到的优惠政策没有一个给到平台，预算不给足、人力不匹配，组织架构还有激励政策跟传统企业一样，这样的机制去做平台、做数字化转型如果能成功，那岂不是对那些all in的企业太不公平了。
在这个时代，无论公司有什么样的背景，负责人的一个迟疑的眼神、一个转型暧昧的态度都会巨大的影响到团队，因为现在你的下属都比以前聪明得多。管理团队如果不去学习、不做转变，都会被市场教育的。
第二，商业计划书、竞品分析、数字化转型解决方案、运营方案一个不能少。
如果负责人下定决心要做这样的数字化转型，请找专业的人做商业计划书、竞品分析、数字化转型解决方案、运营方案等。
我经常在与负责人进行交谈的时候，询问到这几个文件，其实他们是有内在逻辑的。商业计划书决定了数字化转型的商业模式，我们做数字化转型并不是为了好看，证明自己的技术多么的高大上，而是要重新塑造一个商业模式，找到新的增长空间。
模式确定了，那一定要去看看市场上现在其他的企业是如何做的，可能找不到完全一样的，但是必须要去了解到我们自己未来要涉及的领域，别人做的好的部分，我们与他们有哪些差异化的经营，别人做得不好的，我们如何避免陷入到那样的困境。而且这样的竞品分析是需要做到精细化的，不是大概，不是好像，是每一个细节点。
看了别人的竞品，也有了自己的模式和经营指标，那就需要有数字化转型解决方案和运营方案，这是要一并完成的。有好多项目工作人员只发给负责人概括性的导图，或者相对简短的文字，这样是不可以的，如果不能用线性文字表达清楚，那其实也是没想好怎么做的表现。
文字可以把步骤列出来，负责人、时间节点、工具、数字等很多东西要表现出来，有一些需要矩阵图，有一些需要做详细的分步骤讲解，并不是概括性文字能够表达清楚的。
数字化解决方案和运营方案是考验团队产品经理和运营经理功力的东西。例如，有太多产品经理跟我谈技术，我一问到需求文档、结算等等业务问题的时候，就忽忽悠悠的转向其他话题。
还有太多的运营经理跟我谈新媒体运营，我一问到你的客户是如何分类，各类客户关注的是哪些新媒体平台？你的号怎么开始养（从0开始怎么快速积累粉丝，新媒体的页面设置有专人在做吗）？多久达到多少粉丝量？每天新媒体运营的内容有哪些？类似这样的问题，运营经理又避而不谈，而这些都是要在方案中写出来的。
各个负责人如果没有这方面的把控能力，基本上在开始就对整个的数字化转型处于失控状态，不懂的问题会一直困扰着这个团队。
第三，信息化、标准化及知识管理能力的快速提升。
在传统企业数字化转型过程中有一个很有意思的现象，就是整个公司不谈信息化、标准化，不做培训，然后期待未来的数字化转型。
用过企业系统的人都知道，可能刚开始用系统比传统方式慢多了，因为你不习惯，传统方式在群里喊一句，现在变成了操作系统。还有原先的文件可以随随便便的按照个人习惯保存，现在得根据公司要求进行编写、评审、存档。看似增加了很多附加的工作，传统企业很多人称之为无用功、形式主义。
如果按照以前习惯能够继续保持经营的好态势，谁愿意费这个劲。知识员工的管理和激励、企业内部的知识管理，这对于传统企业是个新课题。
就举一个简单的例子，如果在数字化转型过程中，团队的核心成员离开了，那么如何延续上前面的工作呢，所以知识的管理，团队成员的培训，知识层面的共享这些在传统企业没有做过的事情都要从一开始规范起来，而且要不断优化。
数字化转型过程中有太多的沟沟坎坎要经历，有一些可能经历过才能明白，有一些可能需要找到专业的人在开始就做好规范的动作少跳坑。
传统企业数字化转型，第1步永远都是领头人带领着走出来的，一定要有意识上的巨大转变，要去好好看商业计划书、竞品分析、解决方案和运营方案，要带头要求使用信息化、标准化工具，对知识员工（尤其是干得越多错得越多的人）加大激励，关注团队的知识管理动作。
其实传统企业数字化转型是带头人的数字化转型，团队成员都是能读懂带头人的内心的，这个过程确实是痛苦的，但也是蝶变之前必须经历的。
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