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平台型企业很重要的一点就是要有很多平台参与方，提供综合性的服务产品，最终要形成一种生态，在这个生态中，很多已经存在的公司会发展得越来越好，还会衍生出来更多的经营模式和经营主体。
就如淘宝这个平台，使快递公司发展得越来越好，业务量猛增，也产生了很多新兴行业，例如店铺的装修、淘宝客服等第三方服务提供方。
而对于很多产业互联网平台型企业来说，这样的生态体系的搭建相较于消费互联网平台型企业来说，是比较难的。例如大宗商品的产业链，本身标准化程度就比较低，也就意味着所有平台上的合作方都要有一个磨合的过程。
举个例子，农产品产业互联网平台，平台上一定会有结算银行、质检机构、资金提供方、物流公司、仓储公司等等，任何一个合作方都有自己既有的工作流程和要求，如果只是原有的线下业务流程还相对好协同，但是把标准化和数据体现在线上的时候，就会遇到合作方达不到标准化、技术无法实现等问题，那么对于平台来说，可能就会有风险，或者业务操作上出现漏洞。
那么如何让平台型企业成为平台的深度合作伙伴，真正实现协同，并形成生态体系呢？
第一，先做好组织内部流程，再架构组织外部资源。
有很多平台型公司内部的组织流程还未跑通，没有标准化，那就很难去连接到外部的资源。因为做的是平台型公司，也就意味着不再是以前1个对几个客户的状态了，而有可能是大批量的客户涌入，尤其是不清楚客户会问出什么样的问题，如果内部没有组织好流程，那么遇到业务问题就会给内部和合作方造成巨大风险和问题。
内部的流程和制度不要大而全，而是简单可操作，并进行培训，在实践过程中不断优化，不适用的及时删除，并且有效的传达给合作方，真正形成高效协同的机制。
第二，以客户需求为主导，与合作方共同实现降本增效。
平台型企业要存活下去，很重要的一点就是一定要解决客户的痛点问题，而有很多平台型企业并没有消费互联网的实践经验，并不了解如何满足客户的需求，如何解决客户的痛点问题。
一方面，确实国家在平台型公司的经营上的立法还比较欠缺，当出现相关纠纷的时候，有很多是找不到法律依据的。
另一方面，平台型公司专业法务人员的欠缺，导致平台型企业相关的制度和流程变得异常复杂，跟合作方还有客户的合同大多都是霸王条款，而不是从双赢的角度去赚取利润和分摊风险。
那么问题就来了，这样的合作和协同，就很难达到客户预期的降本增效，粘不住客户，那也就意味着平台型公司和合作方都无法实现双赢。
平台型公司和合作方要确立共同的价值主张，以目标为导向，建立良好的契约关系，明确共同的困境，并建立快速应对外部环境的机制。
第三，平台型企业的审核机制。
在消费互联网端的平台型企业审核机制比较容易对比的就是：苹果开发的iOS系统和谷歌开发的安卓系统，iOS系统App Store的审核是异常严格的，它打造的就是个安全的封闭系统；而安卓是个开放的系统，可能安装软件容易，但是病毒也比较多，手机很容易中毒。
产业的平台型企业标准化程度相对较低，为了事先就避免出现风险问题，所以应该建立审核机制，对于合作方有审核标准。这样的审核标准，除了要有硬件条件审核，更重要的是软性条件的审核，例如系统的使用能力、人员团队的配备等。
主要因为平台型企业的愿景是需要跟合作方共同服务好客户去实现的，但是如果真正实际操作的人员不具备这样的能力，就会达不到降本增效，同时会导致客户的流失。
平台型企业的工作人员要协助合作方，有相应的培训和赋能，真正的形成一个团队去服务于客户，这样才能产生1+1>2的协同效应，否则特别容易产生彼此消耗能量的状况。
很多平台型企业前身都是比较大型的传统企业，而如今向互联网的平台型企业转型，最主要的还是要有观念意识上的转变。
以前与合作方的合作，多以彼此购买产品和服务为主，而现在是要形成一种“合力”去共同服务于客户，这就需要高度精准的协同。
平台型企业要清晰一件事，要以平台的商业模式去经营公司和连接合作方，最终实现高效的合作协同。
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