2020年底，我们经历了一整年的疫情的折磨，展望2021年的时候，查阅国家相关的政策和未来经济的趋势分析，会发现数字化转型、平台经济是趋势。很多企业也开始着手在准备这方面的工作，可往往很多企业只知道要这么做，但具体问为什么这么做的时候，经常的回答就是不做不行，为什么这么做和具体怎么做却是不清晰的。
无论是企业内部做信息化、互联网化经营还是未来的数字化转型，仍旧要组织内的成员明白为什么要这么做、怎么做、做什么，才能劲儿往一处使，才能协同产生意想不到的效果。
所以把这些东西具象化就需要好用的工具，而把其从头到尾操作过程呈现出来的书籍是西蒙·斯涅克、戴维·米德、彼得·多克尔所著的《如何启动黄金思维圈》。但这本书籍在豆瓣上的评分不高，究其原因，这样的工作坊可能从中国管理者的角度来看是非常难以操作的，我们习惯的动作是具体的人要告诉我们到底答案是什么，而不是通过组织的工作坊去共同探询出来。不过从我自己本身对团体动力的深刻理解，分低不代表不好用，只是没有尝试过所以不相信。
可能本身是培训师，学过团体动力和引导技术之后，我深深地了解到，很多组织要能够最大化的激励组织内个人及组织的动力，一定要组织成员共同找到那个激励源，也就是为什么。
建议看一下作者之一Simon Sinek 2009年在TED演讲《伟大的领袖如何激励行动》链接：
http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html
每个组织都有自己的为什么，而组织中的各个部分也还会有自己的为什么，就如法务部门和销售部门各自有自己的目标、理想和信念。而每个部门中的所有成员都有其独一无二的为什么——他们的个人为什么。
每一个人都希望找到一个公司，这个公司里有适合他们的文化、认同的价值观、相信的愿景，同时工作于这样的团队让他们觉得自己是有价值的，是受重视的。
可我们经常在传统行业中发现，由于商业世界的快速变化，以及技术应用的快速发展，导致组织要实现的和组织内各部门、还有个人的愿景是完全不一致的，而疫情加速了组织内部的割裂和矛盾。
在《如何启动黄金圈思维》这本书中，作者提到了一个概念——鸟巢为什么。若将一个组织比作一棵树，它的树根和树干代表了它的起源和根基。树上的树枝就是该组织的各个部门，树枝上的鸟巢就是依附于这棵树的子文化或团队。每一个鸟巢里都住着一家人，他们属于彼此。作为个人，我们想要了解自己为什么的目的是，更容易找到适合自己的那棵树和那个巢。作为组织，我们想要了解自己为什么的目的是，吸引适合自己的鸟儿们。对于公司内部的每个团队来说，他们的目的是确保自己的巢里找来的都是对的鸟儿，也就是那些能最为有效地合作，共同为实现整个组织的目的和理想做出贡献的人。
这也就不难解释，为什么经常听到高管说执行层不行，执行层做起事情来没有动力，就是整体的并没有共同的为什么。
那么如何来找到鸟巢为什么呢？作者在书中列了很详细的步骤，不过并不是照书照搬即可，中国企业确实需要找到一个功力深厚的引导师引导团队找到这个为什么。
具体步骤我就不在文章中赘述，想在文中说说自己的观点。
中国的很多企业确实是老板文化，老板文化没有错，不过需要把这个文化和愿景传递出去，而且要内心与行动是保持一致的，也就是为什么和怎么做是一致的。可很多老板却是说的和做的经常出现极大反差，那么团队的所有人都不会相信企业的愿景，也不会真正的激发组织内成员的动力。未来的团队需要发挥每个人的创造力，按部就班的工作越来越少，以后的老板每次吐槽自己的员工的时候，可以思考一下自己在这个组织中传递的为什么和怎么做是否一致，是否需要企业共同去找寻一下为什么和怎么做。
还有一个在书中澄清的问题：
为什么可以是“要赚钱”吗？
不可以。我们都知道一些只为赚钱而存在的组织，但这并不是他们的为什么。“要赚钱”无助于任何更高级目标的实现，它只是个结果。将某种结果作为自己为什么的组织，往往不是一个工作的好去处。短期内，利润驱动型组织可能会领先于为什么驱动型的组织，但前者的成功是不可持续的。长远来看，他们无法获得忠诚、信任和创新，这些是有高级目标的组织才能做到的。
当然，很多考虑企业对这个会嗤之以鼻，但是未来的商业世界和新一代的员工会证明没有灵魂的企业会很快滑落到生存挣扎期。
黄金圈思维在这么多年被证明是有效的，而且越来越证明在未来的商业世界，“为什么”是会被企业的员工和客户感知到的，依靠科学的工具和步骤，找到企业的灵魂，并让团队成员为之努力，将会使企业快速应对变化和健康发展。
联系客服
