# 导读 企业对于数字化转型存在很多误区，最常见的就是认为只是将传统线下业务搬到线上。而数字化转型其实是一个新的商业模式的建立，不只是简单地将线下业务搬到线上，也不能简单地定义为开展一个新业务。那么数字化转型到底意味着哪些转变呢？ 01 越来越多的企业面临数字化转型，数字化转型其实是一个新的商业模式的建立，我们始终认为企业数字化转型不只是简单地将线下业务搬到线上。 例如传统的贸易商要串联产业链条、打通产业链、在产业平台上提供综合性的服务，可能在平台上会有自营，但更多的是要引入更多的产业链参与者，打造综合性的产业服务平台。 举个C端的例子：京东有自营部分，但是更多的是要引入新的卖家提供多样的产品，还要提供多项配套服务，例如金融、物流等等。 这样的商业模式就跟以往不同了。以往是要低买高卖，赚取价差，而现在是要明确地提供服务，赚取服务费用。这样的模式需要互联网运营、新的技术、还有线上和线下的服务联动等等，忽视任何一环都不叫数字化转型。 还有很多企业做了信息化，但是只是内部的管理实现了信息化，离信息变为数字、数字变为生产要素差了十万八千里。 02 数字化转型是一种商业模式、运营模式、盈利模式的改变，尽管B端企业级客户的转型很慢，一开始的时候不会出现颠覆性创新，但是数字化转型的模式我们是要清楚的，才不会出现走错方向而半路夭折的状态。 无论是现在的产业互联网还是工业互联网，作为企业数字化转型的一种形态，绝对不是为了数字化而数字化。很多公司匆忙上系统，但是组织架构、运营模式都没有改变，这就导致无论是公司内部的人员还是外部的人员，感受到的就是公司又花了一大笔费用去做信息化。 这也是为什么中国很多公司在信息化建设的路上经历以下几种困境的原因。例如业务效率并没有提高多少，并且由于很多系统不是互联互通的，导致几个系统之间切换，增添了更多的麻烦。更经常出现的结果就是原有的业务模式在信息化上没有提高效率和降低成本，反而是在公司层面上增加了很多管理成本。 信息化的问题同样也会发生在数字化转型过程中，尤其是这种模式更是一把手工程，那么就带来了更严峻的问题：既要保持现有业务的持续发展，还要让新业务发展起来，这种平衡如何兼顾？将考验整个团队的领导者。 03 其实任何一个新业务的产生，最重要的是，得先看看现在的“新”与以往的“旧”有什么区别。 举个简单例子，以往的贸易公司做销售，是要拓展渠道、对接客户。向客户介绍业务的难度没有那么大，所以一个标准化的商品或者业务模式会延续很多年（里面肯定有隐性知识，但这其中的变化、互联网规模的用户需求是不同的）。之后，客户再有业务往来可能就是直接让客服等人员去对接。 但是，我们发现，一个软件公司的销售初次对接客户和介绍产品的时候，往往要带一个售前工程师。这点小差别就能看出来，实际上这两种销售就包含了是否有技术含量。 曾经我们的一位贸易负责人在转型做平台的供应链金融服务的时候，就遇到大的业务问题，主要原因就是做贸易的模式固定，当使用以前渠道去推广供应链金融服务的时候，我们会发现他向客户阐述的服务是不准确的。无法根据客户的需求对接我们的平台服务，这也导致在具体做业务的时候，出现风险，也不能让各个部门形成合力去服务客户。 现在的企业之间的竞争比以前的范围要大，不仅是原有市场内的竞争者，更有立体层面的竞争者，例如那些互联网大厂的侵入。 所以，当面对这个广阔市场的时候，绝不要简单地依赖以往的资源和模式去做信息化，而是要有互联网意识和数字化转型商业模式的意识。 04 那么，对于数字化转型的公司，新商业模式的搭建，包含了两个方面：一个是要能做到互联网运营的标准化，说白了就得是可复制、有规模的。另一个就是要提供有技术含量的产品，这里面有个性化和竞争壁垒。 就拿上面的例子来说，如果是做传统销售的，那么当企业做数字化转型的时候，这些销售一定也要转型，继续按照以往的模式去做肯定是不行的。更多的线上和线下运营手段的应用、更多对于新技术产品的销售、更多个性化方案的设计可能都是需要传统销售去学习的。 这里面对标准化和个性化的把握一下子就把以往的销售工作变成了复合的含有技术难度的工作。而且未来的数字化转型企业中，基本上每个岗位上都面临着大量的新知识、新业务的掌握，否则数字化转型只能停留在喊口号阶段。 有很多传统企业无法向互联网行业转型，往往下了是很大决心，但一开始就遭遇失败，主要原因就是并没有深刻地意识到这场变革的复杂性。愿景都很美好，但是到落地的时候，做的就完全不是当初设想的。这里面首先没有意识的转变，更不要说绩效考核指标、激励机制、全方位的培训、组织架构的改变等行动上的变化。 一个包含大量技术难度的工作，不要简单地将其归类为一个新业务的开展。数字化转型可以从小切入点尝试，再逐渐扩大规模。但不要将其等同于一个新业务，也不是仅靠一个技术总监或者运营总监就能够承担的任务。数字化转型更不像一个新业务可以失败，这是全员的变革，要全力推进并取得长足发展。
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