中国华电集团公司价值思维15问
1、什么是价值思维？
综合马克思主义劳动价值论和马克思主义哲学的观点，价值的含义有两个方面：一是“体现在商品里的社会必要劳动”，二是“积极作用”。我们通常所说的价值，是指客体对主体所具有的正面意义和正面价值，是指客体对于主体的满足程度。
企业思维，是指企业全体干部员工所认同的思考问题的方式或思路。在外部环境和内部要素大致趋同的情况下，企业竞争力的核心就表现为企业的思维水平和企业思想的成熟度。先进的企业思维是保持基业长青的关键，实现可持续发展必须要保持企业思维的先进性。
价值思维，是以科学发展观为指导，把创造价值、创造效益作为决策依据与评价标准的企业思维，它在内涵上强调着力转变发展方式、强化战略统领、调整优化结构、坚持改革创新、培育优秀队伍，实现规模速度与质量效益相统一、企业发展与经济社会资源环境相适应、物质文明建设与精神文明建设相支撑、企业发展与员工发展相协调，不断创造更大的经济、社会、人文价值。
价值思维是集团公司党组自觉置身于党和国家工作大局，立足于对科学发展观的深刻把握、对公司现实问题和长远发展的深度思考，所提出的指导华电科学发展的企业理念。价值思维立足公司实际，深入分析把握电力行业发展的历史规律和发展趋势，准确判断公司所处的历史方位，科学回答了为什么发展和怎样发展这两个重大问题，是关于华电科学发展的价值观和方法论的集中体现。价值思维是关于华电总体思路、发展战略、企业文化以及经营管理、队伍建设等工作的重要指针，是科学发展观在华电的具体体现和实际运用。
2、价值思维的基本要求是什么？
价值思维的基本要求是实现规模速度与质量效益相统一、企业发展与经济社会资源环境相适应、物质文明建设与精神文明建设相支撑、企业发展与员工发展相协调。
实现规模速度与质量效益相统一，就是要提高发展的质量效益。企业的发展必须是有质量效益的发展；同时，坚持发展有质量效益的规模，以规模的积聚壮大促进效益的快速提升。
实现企业发展与经济社会资源环境相适应，就是要注重发展统筹，坚持走新型工业化道路，建设资源节约型、环境友好型、质量效益型、持续发展型企业，努力实现电源发展与经济社会发展相协调，电源规划与国家能源规划相衔接，项目选择与外部条件相统筹，项目建设与资源生态环境相友好。
实现物质文明建设与精神文明建设相支撑，就是要把人文精神的繁荣作为促进企业和谐发展的重要推动力，在创造丰厚的物质财富的同时创造丰硕的精神财富，促进物质文明与精神文明建设相融共进。
实现企业发展与员工发展相协调，就是要坚持以人为本，尊重干部员工在企业改革发展中的主体地位和首创精神，大力营造广大干部员工干事创业的企业环境；切实维护干部员工的合法权益，让干部员工共享企业改革发展成果、在促进企业发展中实现个人价值。
3、价值思维的根本目的是什么？
价值思维的根本目的是不断创造更大的经济、社会、人文价值。企业作为经济组织存在的同时，又是作为社会组织和人文组织而存在的，企业只有统筹实现好三种角色定位，才能实现可持续发展。价值思维以创造经济价值为基础，但又绝不仅仅是企业利润思维，价值思维的根本目的是不断创造更大的经济、社会、人文价值，就是要实现国家、企业、社会、员工以及自然等各利益相关者价值的最大化，这体现了集团公司高远深邃的思想境界，是集团公司作为中央骨干企业所肩负的光荣使命。
创造经济价值，就是始终牢记作为中央骨干企业的使命，把努力提高国家授权经营的国有资产的经济效益作为首要任务，实现国有资产的保值增值，为党执政兴国提供可靠的经济基础。
创造社会价值，就是勇担应尽的社会责任，为社会提供可靠清洁经济的能源供应，统筹兼顾利益相关者合法权益，以发展成果回馈社会公众，努力保护资源环境，积极维护社会和谐稳定。
创造人文价值，就是在促进经济发展中伴生深邃的思想理念、在推动社会进步中形成丰厚的文明成果、在企业经营行为中营造员工共有的精神家园、在相互友好协作中提供自由和谐的人文环境、在员工人际交往中培育坦诚真挚的情感空间，通过企业人文价值的创造来推动全社会人文价值的创造。
4、为什么说价值思维是科学发展观的重要特征？
首先，价值思维体现了科学发展观的价值特征。党中央提出科学发展观的重要原因，是因为我国在GDP保持连续高速增长的同时，仍面临着一些突出矛盾和问题，主要是经济结构不合理和粗放型经济增长方式没有根本改变，城乡、区域、经济社会发展不够协调，人口资源环境压力加大，等等。我们党在领导经济社会发展的实践中认识到，“如果单纯扩大数量，单纯追求速度，而不重视质量和效益，不重视经济、政治和文化的协调发展，不重视人与自然的和谐发展，就会出现增长失调、从而最终制约发展的局面”。为了更好地解决这些突出矛盾和问题，我们党提出了科学发展观，着力转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量。科学发展观的提出说明，发展绝不应该仅仅是产业规模的无序扩张、经济总量的简单累加，而应该是包括经济、政治、文化、社会的协调发展，应该是人与自然的和谐发展，应该是能够不断创造更大综合价值的可持续发展，也就是有质量、有价值的发展。树立和落实科学发展观，“十分重要的一环就是要正确处理增长的数量和质量、速度和效益的关系”，实现规模速度与质量效益相统一，不断创造更大的经济、政治、文化、社会综合价值，这是科学发展观最重要的特征。正是立足于对科学发展观的深刻把握，集团公司提出了价值思维。
其次，价值思维体现了科学发展观的基本内涵。坚持把创造效益、创造价值作为价值思维的前提，体现了科学发展观关于发展是第一要义的基本观点；强调着力调整优化结构、转变发展方式、提升发展质量，体现了科学发发展观关于全面协调可持续的基本要求；强调努力创造更大的经济、社会、人文价值，既要努力创造经济效益，又要勇于承担社会责任、繁荣人文精神，实现企业与员工协调发展，体现了科学发展观关于核心是以人为本、根本方法是统筹兼顾的精神实质。所以，价值思维体现了科学发展观的价值特征，是集团公司学习运用科学发展观的具体体现。
5、为什么说价值思维是发电行业发展的必然选择？
价值思维是系统总结发电行业发展历史、深刻分析判断当前宏观经济形势、准确把握行业发展规律、顺应行业发展趋势所提出的重要思想成果，是关于发电企业如何发展的深度思考的集中反映。
一方面，国际国内宏观经济形势的变化要求必须转变发展观念。一是国际金融危机的严重冲击使我国经济发展方式上的问题更加凸显出来，后金融危机时期的国际经济环境愈加复杂，原有的发展思路和发展方式已经难以为继，必须积极创新发展观念，加快转变发展方式。为此，党中央、国务院提出了加快经济发展方式转变的战略举措，强调要由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。在这种形势下，发电行业所面临的政策环境、市场环境都将迎来新的重大变化和调整，市场竞争将更加激烈，成本压力将进一步加大，必须及时调整思维方式、确立新的发展思路。二是低碳经济已成为世界经济发展的必然要求和各国利益博弈的焦点。中国作为负责任的大国，明确提出到2020年单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%-50%，非化石能源占一次能源消费的比重达到15%左右。对于发电企业，国家大力削减火电污染物排放量，严格控制火电核准规模和建设节奏，核准难度越来越大，这就要求必须加快转变依靠发展规模尤其是火电规模来增加资产效益的发展观念和发展方式，增强清洁高效发展意识，抢抓低碳产业发展机遇和空间。另一方面，发电行业长期积累的体制机制性矛盾要求必须树立价值思维。新中国成立以来，特别是改革开放以来，我国电力工业取得了巨大的发展成就，但长期积累的体制机制性矛盾和问题也显露出来，主要是：第一，电力供给出现阶段性相对过剩。近几年来，发电装机以每年1亿千瓦的速度迅猛增长，2009年底全国装机容量已达8.74亿千瓦。2008年全国平均设备利用小时数为4677小时,同比降低337小时，其中火电4911小时,同比降低427小时；2009年，全国6000千瓦及以上电厂累计平均设备利用小时数为4527小时，同比又降低120小时左右，其中火电下降到4839小时。第二，电源结构不尽合理，火电装机比重过高。到2009年底，火电装机达到6.5亿千瓦，约占全国装机总容量的74.6%。第三，发电市场竞争不断加剧，发电企业整体盈利水平由保利经营转入微利经营甚至亏损经营。2008年，我国燃煤火电企业整体亏损达400亿元。2009年经营环境虽略有好转，但全行业净资产收益率仍然过低，利润与资产规模远不相匹配。第四，发电企业受一次能源资源和电网输送、资源运输、设备制造、环境承受能力等外部条件制约不断加大。同时，发电企业生产资料价格市场化和电价国家计划管控的矛盾短期内难以解除。
在这种形势下，电力体制改革前长期电力短缺和长期一体化经营管理形势下形成的以保电力供应为主要任务、只要有规模就会有效益的“规模思维”定势，和在“规模思维”定势主导下形成的发展思路与发展方式，已经严重影响和制约了发电行业科学发展水平和盈利能力的提升。转变发展观念和发展方式，把创造价值、创造效益作为决策依据和促进发展的出发点，增强市场意识、竞争意识、效益意识、创新意识、风险意识、服务意识，在发展主线上由追求规模转向结构调整、在发展方向上由单一发电转型向综合能源型，已经成为五大发电集团的共同发展取向。树立“价值思维”，努力创造价值、创造效益，做到规模速度与质量效益相统一、企业发展与经济社会资源环境相适应，成为发电行业顺应形势变化、实现科学发展的必然选择。
6、为什么说价值思维是华电科学发展的内在需要？
价值思维是立足集团公司实际、深入分析集团公司改革发展的阶段特征、指导集团公司科学发展的企业思想，树立和落实“价值思维”是实现华电科学发展的内在需要。
价值思维是集团公司党组于2008年提出的。其时，集团公司正处于矛盾凸显期、发展机遇期和战略转型期，这是党组对集团公司所处的历史方位的科学判断。这一判断，是价值思维的基本依据。公司成立以来，经过公司干部员工的不懈努力，集团公司实现了快速发展，规模迅速扩大，实力明显增强，在国民经济中的地位愈加重要，但随着市场形势的变化和政策性因素的影响，加上国际金融危机的冲击，各种深层次矛盾交织在一起集中凸现出来，特别是在以下方面表现得尤为突出：第一，产业结构单一、电源结构失衡、区域布局不合理等结构性矛盾突出。公司煤炭产业尚未形成产业链条，企业经营发展受到严重制约；火电比例高达81%，水电比例下降，核电尚未取得突破，新能源比例偏小，核心业务领先优势不明显；在经济发达、增长较快和资源运输等条件较好的地区布点不多、市场份额偏少，导致火电机组平均利用小时数低于其他发电集团。第二，质量效益与发展规模不相匹配。截至2009年底，公司装机规模达到7697万千瓦、年发电量完成3029亿千瓦时、资产总额达到3575亿元，均为2002年底公司成立之初的3-4倍左右。但在资产总量快速增长的同时，经济效益却没有实现同等速度的增长，特别是2008年出现了68.6亿元的大幅亏损。第三，发展的体制机制不完全适应。集团管控能力有待加强，各级管理机构职责不够明晰，责任不够落实。一些企业基础管理仍较粗放，管理流程不够顺畅，管理效率不高，反映管理能力的一些主要指标在五大集团中处于相对落后水平。用人、分配、考核、激励等机制建设还有差距，发展资源整合和优化配置的能力不强，各方面发展的积极性、创造性还没有得到充分发挥。第四，资金短缺成为发展瓶颈。公司系统资产经营效益不高，资产负债率过高，自有资金发展能力不强，发挥上市公司直接融资功能不充分，发展资本金紧张。特别是2008年，公司现金流入减少，资产负债率在高位不断上升进入高风险区，部分企业已经资不抵债，面临资金链断裂的风险，公司系统财务风险不断加大，对后续发展形成严重制约。第五，队伍建设不能满足科学发展需要。一些领导干部形成了规模扩张的思维定势与路径依赖，思想不够解放，效益意识、统筹意识、市场意识不强，解决困难的办法不多；职工总量偏多与急需人才数量不足的两难问题突出，满足结构调整优化要求的专业技术和管理人才短缺，干部职工队伍的整体素质亟需增强和提高。这些问题影响着公司盈利能力、竞争能力和抗风险能力的提升，制约着公司的科学发展。解决这些矛盾、破解这些难题、促进科学发展的关键，就是破除“规模思维”定势，转而以“价值思维”为指针，进一步明晰企业定位，创新发展观念、转变发展方式、调整优化结构、提升发展质量，实现集团公司战略转型和可持续发展。因此，牢固树立和落实“价值思维”，既是解决集团公司存在的现实问题与突出矛盾的关键所在，也是提升集团公司盈利能力和可持续发展能力的必然要求。
7、为什么说价值思维是华电文化建设的根本依据？
企业文化是对企业存在的价值意义的诠释及其实现途径的选择，它向全体员工和社会公众表达的是“建设一个什么样的企业”和“怎样建设这样的企业”的根本性的大问题，是团结带领全体员工共同奋斗的思想基础和行为依据。在当前集团公司进行战略转型的关键时期，迫切需要对公司文化进行变革与创新，用文化的旗帜来引领前进方向、凝聚员工意志、激发创造活力。价值思维就是华电文化建设的根本依据，它为华电企业文化变革、创新指明了方向。
一方面，价值思维为公司建立了一种判断是非、衡量对错的价值标准。以价值思维为核心所确立的“创造更大的经济、社会、人文价值”的公司使命，“建设以电为主的国内一流能源集团”的公司愿景，“自强求变、厚德求进”的公司精神和“诚信、求真、和谐、创新”的核心价值，以及经营理念、员工行为规范等，共同构成了集团公司的核心价值体系。它表明了集团公司及全体员工处世做事的基本法则、科学发展的基本要求、不懈追求的共同理想、永不停步的不竭动力。
另一方面，价值思维确立了实现公司使命与愿景的思路方法。这就是，要正确把握和处理好继承与创新、做强与做大、局部与全局、外创环境与内强管理的关系，坚持抢抓机遇和防控风险相统一，坚持加快发展与调整结构相促进，坚持深化改革与促进和谐相协调，坚持与发电业务相配套延伸产业链条，坚持与结构优化相适应有所为有所不为，坚持规模与质量效益相统一优选精建，坚持从实际出发量力而行，切实把创造价值、创造效益作为发展的决策标准、考核标准，追求有质量效益的规模，实现做强做大的统一，推进又好又快发展。
因此，价值思维就是华电科学发展的价值观与方法论，只有以价值思维为华电企业文化变革、创新的先导和核心，才能形成全体干部员工共同的思想基础，凝聚起奋发向上的精神动力。
8、怎样以价值思维引领观念转变？
思想是行动的先导。贯彻落实价值思维，必须不断解放思想、转变观念，以求真务实的精神和科学辩证的思维来审视过去、现在和未来，客观地认识公司实情，更好地把握发展规律，使思想观念符合客观实际、思路举措符合发展规律、工作方向顺应发展趋势。
首先，必须增强效益意识。切实把思想从忽视效益的习惯思维中解放出来，从等靠依赖的精神状态中解放出来，从简单粗放的发展思路中解放出来，着力破除传统思维定势的束缚，进一步增强效益意识，切实把思想统一到价值思维上来。
其次，必须增强统筹意识。关注宏观经济走向，把握产业发展政策，把握行业发展趋势，把握国内外形势、信贷政策、能源政策以及电网规划、铁路规划、港口布点、煤炭产能等情况，以战略思维、全局观念、长远眼光，把公司发展融入经济社会发展的大背景、大格局、大环境、大趋势中考量，深入分析判断新形势、新情况对公司经营发展的影响，及时调整应对策略和措施。
再次，必须增强市场意识。密切关注市场形势，跟踪市场变化，把握市场运行规律，研判市场发展趋势，特别是要加强电力市场、煤炭市场、资本市场、人才市场研究，及早调整经营发展策略，趋利避害，扬长避短，增强工作的前瞻性、预见性、科学性和有效性，牢牢把握工作的主动权。
9、怎样以价值思维促进发展方式转变？
加快转变发展方式是落实价值思维的必然要求和战略举措。价值思维所要解决的主要问题，实际上就是发展方式的转变问题。传统的思维定势是旧有发展方式的体现，发电企业出现的突出矛盾实际上是过去发展方式所造成的问题的积累；面对当前经济形势的变化和不利因素的冲击，最重要的应对之策就是加快转变发展方式。因此，加快转变发展方式，既是公司科学发展的长远之计，也是应对当前形势的紧迫任务。落实价值思维，必须坚定不移调结构，脚踏实地促转变，推动公司发展方式实现“五个转变”，即：由规模带动型向质量效益型转变，着力创造经济价值；由单一产业支撑向产业上下游协同发展转变，着力打造产业链优势；由高耗能、粗放型向低碳化、精细化转变，着力提升内涵式发展质量；由自我建设为主向新建和并购结合转变，着力加快发展步伐；由生产型向生产经营型转变，着力增强市场竞争能力，实现在发展中促转变，在转变中谋发展。
实现发展方式的“五个转变”，需要在思路和措施上把握好几个方面：一是努力实现规模速度与质量效益相统一。在电力产能过剩的情况下，规模扩张式的发展既没有政策环境的支持，也难以有效益的支撑，必须坚定不移地变规模思维为价值思维，既保证发展质量和投资回报，又保持一定的发展速度和市场份额，大力发展有质量效益的规模，不断推动企业做强做大。二是加大产业协同发展力度。着力整合企业资源，优化产业布局，细化发展计划，加强产业协同，形成完整的产品链和服务链，切实解决公司发展受制于煤和资金不足的压力，增强公司整体竞争力，实现价值最大化。三是大力发展清洁高效能源。在低碳经济潮中，实现企业可持续发展，必须从战略层面对电力低碳化发展及早布局，按照国家加快建设低碳产业体系的部署要求，加大清洁高效能源在公司资产结构中的比例，特别是加快发展水电、热电、燃气发电等华电具有传统优势的项目。四是坚持建并结合内外并举。在当前火电核准难度越来越大、水电发展环评越来越严、煤炭项目审批过程缓慢、风电发展受到技术制约、核电发展尚没有资质的情况下，仅靠自我投资建设难以实现快速发展，必须走建并结合之路，在经济发达地区、资源丰富地区并购一些优质项目。同时，积极稳妥地寻找海外并购机遇，利用好国内国外两种资源、两个市场，不断拓宽发展空间。五是构建“大经营”工作机制。进一步树立全员、全过程、全方位的“大经营”理念，熟悉电力、煤炭、资本和人才“四大市场”，善于研究、掌握、争取和利用政策，调整完善企业内部管理流程和考核机制，不断增强企业的盈利能力、竞争能力和抵御风险能力。
10、怎样以价值思维统领战略实施？
强化战略统领是实现价值思维的重要途径。集团公司研究制定的《2009-2013年发展纲要》，对今后几年推进科学发展的指导思想、基本原则、发展重点和保障措施作了总体谋划。当前，特别需要以价值思维引领战略实施。
第一，增强战略意识。《2009-2013年发展纲要》明确，公司的五年发展战略是：以创造经济社会价值为使命，以做强做大为方向，坚持电为主体、煤为基础、产业协同，坚持优化结构、建并结合、内外拓展，坚持改革创新、内强素质、外树形象，努力把公司建设成为以电为主的国内一流能源集团；明确到2013年的总体战略目标是“
第二，落实发展纲要。一是分解落实任务。根据纲要提出的指导思想、发展原则、发展战略、发展目标和产业布局、区域规划、上市公司定位，落实责任分工，抓好战略执行，坚定不移地推动纲要的实施。二是突出经济效益。在落实纲要的过程中，电源、煤炭、金融、工程技术产业项目都要把效益放到更加突出的位置，没有效益的项目坚决不上，回报率过低的项目坚决不搞。三是顺应政策市场要求。在推动发展的具体实践中，统筹好电网规划、煤炭供应、外运通道、资金保障等市场要素，确保发展符合国家政策和市场要求，确保每个项目上马后都有市场空间，都能产生效益。通过纲要的落实，既保证发展质量和投资回报，又保持一定的发展速度和市场份额，不断推动企业做强做大。
第三，加强战略协同。以集团公司发展纲要为统领，整合企业资源，按年度、分业务、分区域进行目标分解细化，形成结构调整、电源发展、产业发展等方面以及各区域、各专业子规划，分解集团公司总体目标规划，形成对集团公司发展战略和规划的有力支撑。同时，加强战略管控，抓好各产业、各区域、各专业之间的分工协作，形成“产业带动、项目推动、机制促动、协调联动”的推进机制，增强整体竞争力，确保公司战略的顺利实施和战略目标的如期实现。
11、怎样以价值思维指导结构调整？
调整优化结构是实现规模速度与质量效益相统一的最根本问题。贯彻落实价值思维，就要按照“一调整两优化”的基本原则，加快调整产业结构，优化资产布局、优化电源结构。
第一，以发展煤炭产业为重点，加快调整产业结构。紧紧围绕公司发展战略和总体目标，集中力量打造发电、煤炭、金融和工程技术四大产业板块，形成发展新优势。特别是，在巩固、推进发电产业的同时，要以发展煤炭产业为重点，加快调整产业结构的步伐。当务之急和重中之重，是要举全公司之力加快推进煤炭开发，快速提高煤炭自给能力，最大程度地实现在产业链条上的价值创造，不断增强竞争能力和抵御风险能力。对于金融板块，以资源的整合融通为主线，坚持产融结合，立足服务集团，稳步拓展市场，做到一体化管理、实体化运作、专业化运营，为集团发展提供充足、低成本的融资支持。对于工程技术板块，坚持以市场为导向，以技术创新、管理创新为动力，进一步解放思想，打破固有思维模式，寻求新的发展途径，着力打造具有自主知识产权，国内先进、国际一流的业务品牌，使工程技术产业成为公司发展的特色和效益增长点。
第二，以提高清洁能源比重为重点，加快优化电源结构。国家电源发展的方向和重点是高效火电、清洁水电、优质风电和安全可靠的核电，推进集约化发展，提高能源利用效率和节能减排水平。据此，集团公司电源发展的思路是“大力发展水电、优化发展火电、积极发展风电等新能源、努力突破火电”，形成水火互济、风核并举的电源格局，经过一个时期的努力，实现火电、水电、新能源结构比例逐步达到6:3:1。
第三，以推进综合配套为重点，加快优化区域布局。围绕实施公司发展战略，以市场为导向，以资源为依托，紧密结合国家能源战略和产业发展规划、区域发展规划，结合资源运力和电网条件，因地制宜，突出重点，有进有退，着力向经济发达地区、资源富集地区、电价承载能力强的地区以及坑口、路口、港口拓展，不断优化资产布局。同时，坚持走集约发展之路，按照“规模集聚、资源集约、优势集中、效益集显”的集群发展原则，集中力量推进电源、煤炭及相关配套产业的集约发展，形成规模化布局、市场化联动、产业化协同的项目集群，打造规模化竞争优势。
自2008年价值思维提出并逐步落实以来，经过一年多的努力，公司煤炭开发加快，水电快速增长，新能源发展提速，公司资产结构调整成果已经初步显现：到2009年底，一批大型高效火电项目获得核准；公司水电装机已经达到1382万千瓦，其中2009年新增水电装机486万千瓦，清洁能源装机（含燃机）比例占到总装机的24.3%，比2008年底提高5.3个百分点；投产煤炭1000万吨/年，取得“路条”1000万吨/年，累计获取控参股煤炭资源开发权8750万吨/年。一年来的实践表明，虽然公司规模扩张速度有所放缓，但在结构优化和可持续发展能力的提升方面取得了初步成效，正向着良性发展的方向转变。
12、怎样以价值思维推动管理创新？
坚持以价值思维推动管理创新，就是要秉承“管理最优化、价值最大化”的经营理念，把管理创新作为提升经营绩效的关键，坚持持续改进、精益求精，创新管理理念、完善管理体制、优化管理流程、规范管理行为，构建简明有效、协调有力、运转有序的管控体系。
其一，着力创新体制机制。消除与市场竞争、现代管理、发展战略不相适应的体制机制障碍，着力构建符合公司实际，国内先进、与国际接轨、具有特色的管理体制机制。一是按照建设综合能源集团的战略定位推进管控模式创新，落实集团公司《优化管控模式的意见》和《优化管控模式实施方案》，优化细化各级管理的功能定位、机构设置和权责分工，完善界面清晰、权责明确、布局合理、科学高效的三级管控体系，提升管控效能、提高管理效率。二是围绕战略管理中心、决策管理中心、资产管理中心、业绩管理中心、风险管理中心“五个中心”的定位，按照“决策科学、运转高效、服务到位、廉洁和谐”的要求，大力加强公司总部建设。三是巩固区域能源公司改制成果，增强区域自我发展和市场竞争能力，增加区域公司业务范围和相应管理权限，建立区域一体化管控模式，全面落实安全生产、经营管理、项目发展和国有资产保值增值责任，使区域公司成为实体性公司。四是理顺公司系统不同投资主体在同一区域发展的责任分工，完善“两权分离”的管理模式。根据产业板块特点，推进专业化改革，推动专业公司市场化转型，增强专业公司服务集团发展的能力。
其二，着力夯实管理基础。加强管理制度建设，实现管理制度化、规范化，建立起符合自身实际、体现华电特色、科学有效管用的制度管理体系。构建和实施以标准成本为核心的管理指标标准体系，建立完善标准化的管理流程和作业规程，形成适合公司实际的标准化管理模式和运行机制框架，在投资、建设、生产、运营、检修、安全、物资等领域实现标准化管理。抓好业务流程再造，全面提升管理效率。特别是要以“星级企业”创建活动为载体，完善指标体系、标准体系和保障体系，促进主要经济技术指标持续优化，努力使公司主要经济技术指标达到五大集团中上游水平。
其三，着力加强文化创新。文化创新是促进管理创新的内生动力。实现管理持续创新，必须进行文化上的创新变革，必须大力培养创新文化。一是推进企业文化创新。加强“价值思维”理念和《华电宪章》的宣贯，以企业理念凝聚力量、统一思想，发挥好企业文化对于科学发展和管理创新的引领、凝聚、激励作用；抓好新建单位、并购企业以及非电产业的企业文化建设，强化集团公司文化的导入，实现华电文化统领下的文化融合，以文化引领促进战略协同，以文化凝聚促进思想统一。二是加强创新文化建设。大力倡导创新精神，激发创新意识，引导创新方向，鼓励创新行为，营造有利于管理创新的良好氛围。
其四，着力推进技术创新。推进管理创新，一个重要的体现就是推进技术创新。推进技术创新，一是大力推进科技进步和自主创新，拓宽科研领域，整合科技资源，构建技术支撑体系，完善各项技术标准，抓好重点课题研究，加快高效发电技术应用，做好低碳新能源技术开发，努力形成一批研究成果。二是围绕企业安全生产、经营管理、节能降耗、降本增效、环境保护等重点工作，大力开展群众性技术创新活动，吸引更多的员工参与创新实践，激发员工的创造热情，形成持续增长的创新力。
13、怎样以价值思维提升经济效益？
贯彻落实价值思维，必须始终紧紧抓住经济效益这个中心不放松。一是以“两保五控”为着力点，抓好存量运营。“两保”是：一是“保电量、促产销”。加大市场营销力度，积极争取电量，确保利用小时达到或超过当地平均水平；加强安全生产和设备管理，合理安排检修计划，加大力度落实投产机组运营条件，保证“能发、稳发、多发”；深入研究电力市场形势，增强市场意识，主动寻找市场潜力，努力拓展电量空间，优化区域发电资源配置，优化机组运行方式，千方百计增产增销。二是“保电价、促增效”。积极争取有利电价政策，保证已核定较好的电价水平稳定，将争取的电价政策落实到位；创新盈利方法，积极争取特殊补偿政策；积极跟踪研究电价改革和实行竞价、竞耗上网政策，超前制定应对策略措施，提高公司竞争力。“五控”是：一是“控煤价、促降耗”。坚持“控价、适量、提质、降耗”的方针，强化落实燃料供应管理的措施和责任；加强生产、燃料、效益的综合分析与优化安排，合理摆布煤价、电价和电量，争取效益最大化。二是“控费用、促节流”。积极运用财税货币政策，创新融资方式，优化债务结构，大力降低融资成本和财务费用。推进全面预算管理体系建设，加强费用管理，严控非生产性支出，强化预算刚性。三是“控亏损、促增盈”。加大经营活动分析和预算执行考核力度，对于近两年投产没有产生效益的火电新机，要下大气力解决煤炭、送出、安全经济运行等问题，切实发挥出新机对效益的拉动作用；对长期处于亏损状态的企业进行重点指导帮助，努力控制亏损面和亏损额。四是“控风险、促安全”。加强全面风险管理体系建设，完善投资决策机制，落实投资决策责任，加强资金管理，切实防范投资风险、资金风险，确保经营稳定、经济安全。五是“控负债、促发展”。切实提高资产经营效益和投资回报能力，增强上市公司股本融资能力，拓宽资本金渠道，积极引进战略投资者，在保持控制力的前提下，优化发展项目股权结构，放大资本金功能和产业规模，降低资产负债率，促进可持续发展。
二是大力拓展新的效益增长点，抓好增量发展。一方面，对发电产业，要注重向增量发展要效益。增强投资决策的科学性，所有新上项目必须符合资本金回报率要求，保证投资规模与盈利水平相匹配。切实将效益贯穿至发展全过程，统筹安全、质量、工期、造价和效益的关系，树立全生命周期成本控制理念，加强设计优化，提升机组性能指标。着力抓好新投产机组、新收购企业、新拓展产业的经营管理，提高效益贡献度。另一方面，要延伸产业链条，着力推进其它产业板块协调发展。加快拓展煤炭产业，尽快形成煤炭产能规模，提高煤炭开发和调运保障能力，协调推进电煤路港运一体化发展，缓解公司发展受制于煤的“瓶颈”问题；坚持产融结合，遵循市场规律，拓展金融门类，在有效控制风险的前提下增强金融产业融资和盈利能力，提升“钱生钱”的盈利水平；把握能源产业需求，研发培育具有自主知识产权的技术产品，提高工程技术服务水平，打造公司产业发展新的效益增长点。
14、怎样以价值思维强化队伍建设？
加强队伍建设、创造人文价值是价值思维的重要内容，人文价值的创造是经济价值创造的重要保障和内生动力。以价值思维强化队伍建设，最根本的是要以改革创新精神加强公司系统党的建设，发挥党组织对企业科学发展的引领、推动、保证“三个作用”，落实党的群众路线，让干部员工的创造智慧与活力充分涌现；其关键是要以价值思维引领文化变革，大力宣贯《华电宪章》，将企业理念融汇于战略、体现于制度，使价值思维真正成为公司干部员工衷心认同的价值判断标准；其重点是创造丰厚的物质财富的同时创造丰硕的精神成果，以精神文明建设的突出成效为物质文明建设提供和谐繁荣的人文环境。以价值思维强化队伍建设，在具体措施上要着力把握三点：一是坚持以业绩为导向进行班子评价，完善干部考核手段和方法，探索现实成果与企业可持续发展潜力相结合、企业发展与员工发展相统一的企业领导人员考核评价机制。按照注重效益、提高效率的要求，着手完善绩效考核指标体系、组织体系、方法体系和激励约束体系，建立投资回报责任制，以更好地发挥绩效管理导向功能。二是坚持以“厚德”理念选拔领导干部，坚持德才兼备、以德为先标准，把那些忠诚党和国家事业、具有广阔眼光和战略思维、勇于改革创新、善于经营管理、职工群众信任的优秀人才选拔上来。三是坚持以“人尽其才”为目标进行人才开发，创新和完善用人用工机制，建立新型市场化用人机制，积极引进煤炭、物流、核电、金融等紧缺人才；加大人才开发力度，优化配置人力资源，健全科学有效的人才评价和考核机制，激发各类人才的创造活力和创业热情，形成人才辈出、人尽其才的良好局面。
15、判断是否符合价值思维的标准是什么？
价值思维是指导集团公司改革发展、经营管理、和谐建设等各方面工作的行动指针，我们干事创业、改革创新的决策依据、实施过程、最终结果，是否符合价值思维，是否取得了实际成效，都需要用一定的标准来判断，这个标准就是“四个有利于”，即：是否有利于集团公司科学发展、是否有利于提高集团公司经济效益、是否有利于集团公司和谐稳定、是否有利于树立集团公司良好形象。
一看是否有利于集团公司科学发展。即，在成效上是否推动了发展，提高了发展质量。高质量的发展是集团公司竞争力、凝聚力和公司形象的体现，贯彻落实价值思维，必须紧紧抓住发展不放，用高质量的发展来解决前进过程中遇到的问题和困难，用高质量的发展来提高企业的实力、竞争力、凝聚力和效益。在过程中是否遵循了客观规律。贯彻落实价值思维，必须要坚持“求真”的态度，遵循事物发展的客观规律，不回避矛盾，不推诿扯皮，找准存在的问题，有针对性地提出解决办法。在方法上是否做到了统筹兼顾。只有做到了统筹兼顾，才能实现经济、社会、人文综合价值最大化。
二看是否有利于提高集团公司经济效益。贯彻落实价值思维,必须敢于直面困难,积极主动地开展工作,既清醒地认识当前面临的问题,又充分把握和利用有利条件,化不利为有利；必须对每一项工作进行分解，细化、量化为具体的数字、程序和责任，确保每项工作都用最佳的方式完成、每个目标都用最简约的方法达到、每项任务都用最有效的成果体现；必须建立和完善强激励、硬约束的考核激励机制，使扭亏增盈、提高经济效益的责任层层落实，压力层层传递，形成群策群力挖潜增效的良好局面，齐心协力实现既定目标。
三看是否有利于集团公司和谐稳定。营造和谐稳定的良好环境是企业创造更大价值的基本条件。贯彻落实价值思维，必须要牢固坚持以人为本的思想，坚持一切为了员工、充分相信员工、紧紧依靠员工，注重人文关怀和心理疏导，积极营造和谐的环境，形成互助、合作、团结、稳定、有序的良好氛围；必须不断加强和改进思想政治工作，建立健全思想动态分析制度、舆情信息快速反映制度和矛盾纠纷化解机制，严格落实稳定工作责任制，制定和落实各项应急预案，保持安全稳定的良好局面。
四看是否有利于树立集团公司良好形象。电力行业是关系国民经济命脉的基础产业，也是社会的公用事业，提升企业品牌形象对于提高企业核心竞争力具有重要的现实意义。树立起良好的企业形象是贯彻落实价值思维、取得实际成效的重要体现。是否贯彻落实了价值思维，要看是否树立了团结的形象，形成了干事业一条心、谋发展一股劲、抓工作一盘棋的良好局面；是否树立了奋发向上的形象，不断保持了蓬勃向上的朝气、开拓进取的锐气、不畏艰险的勇气；是否树立了高效的形象，能否善于发现和解决工作中的主要矛盾和关键环节，全面、迅速、有效落实决策，以高效率赢得高效益；是否树立了合作的形象，实现了“双赢”和“多赢”，携手创造了共同繁荣发展的良好环境；是否树立了环保的形象，是否积极致力于科技环保创新，推进资源节约型、环境友好型社会的建设进程，树立起了生态友好的企业形象
“四个有利于”既是对是否符合价值思维理念的检验尺度，又是对贯彻落实价值思维理念的重要保证。贯彻落实价值思维的过程、就是坚持“四个有利于”的评价标准，以事业统一思想、以大局统一行动，一心一意谋发展、聚精会神抓效益的过程。
联系客服
