在亚马逊递送第一个包裹之前，其创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯就有了一个明确的目标，这个目标一直推动着公司发展至今。在1999年7月的一次采访中，杰夫·贝佐斯说:“如果说亚马逊有什么意义的话，那就是对端到端的客户体验的执着关注。对我来说，重要的是我们提供最好的客户服务。”
在2012年杰夫·贝佐斯和亚马逊副总裁沃纳·沃格尔斯的一次采访中，杰夫·贝佐斯分享了他与一位来自丰田改善学院的日本顾问一起参加改善培训的个人经历。
贝佐斯说:“他不称自己为顾问，他称自己为insultant (数落专家)。他教了我们一些丰田技术，他非常热情，但是他也很情绪化。他会用日语对我们大喊大叫。大约在第四天，在物流中心扫他看见我在不远处，正在清理地面上的灰尘。他走到我面前说:“我的老大。贝佐斯先生!我完全赞成建立一个清洁的物流中心，但告诉我:你为什么要打扫?你为什么不消除污垢的来源呢?’”
这是精益生产技术与亚马逊对客户满意度的不懈追求之间无与伦比的合作关系的开始。
亚马逊实施自働化策略以减少浪费
精益六西格玛如何推动亚马逊的卓越运营
亚马逊每年运送超过25亿个包裹，被认为是世界上最大的在线市场。为了管理如此复杂和广泛的分销渠道，卓越的运营是必须的。
为亚马逊铺平道路的战略之一是精益六西格玛——一种使用数据和统计分析来通过识别和消除缺陷来提高公司运营绩效的有效方法。亚马逊前全球运营主管马克·奥内托(Marc Onetto)说，从精益六西格玛的角度来看，我们很多人的工作处于大约3西格玛的水平。
换句话说，他们以92.7%的效率和7%的缺陷执行任务。
找到正确的运营协同效应，或Jidoka
这就是jidoka(自働化)发挥作用的地方。通过自动化去执行过程中基本的、重复的、低价值的步骤，帮助人们以无缺陷和安全的方式执行任务。
为了推动这个过程，亚马逊在操作者和机器人之间找到了合适的协同方法:一个非常灵活的人在机器的辅助下将流程从3-Sigma提升到6-Sigma，最大限度地减少了出错的空间。
机器人在亚马逊的应用
亚马逊在其仓库中安装了两种不同类型的机器人，以平滑流程并提高其设施的效率。
首先是robot-stow，这是一个重达6吨的机械臂，可以将货物托盘举起24英尺高，放到第二个平台上。
第二种是“Drives”，由亚马逊机器人公司(以前的Kiva公司)设计的机器。这些机器人可以举起3000磅重的东西，它们可以把装满商品的存储单元的移动。例如，当一名操作者需要订单中一件特定的物品时，计算机系统会定位该产品，并自动让机器人将货架运送给该员工。
这些机器人之所以如此实用，是因为它们从配送过程中消除了步行等非增值动作，同时加快了配送过程。毕竟，精益制造遵循一种增值理念，通过这种理念，所有不增加最终产品价值的成本要素都被消除。
使用机器人只是亚马逊改善其库房内物料流动的方法之一。他们还实施了其他能够产生价值的工具，如重力滑梯和电动传送带。此外，所有的材料都流向工厂的发货端，没有回溯，也没有交叉。
亚马逊的准时制库存消除了浪费
亚马逊实施的一个非常特殊的策略是对即时库存的调整，称为“按需打印”。由于图书行业如此广泛，即使通过预测也很难知道客户想要购买哪些书。
Marc Onetto说:“在美国，40%的印刷书籍从未被阅读，被浪费了。当然，在精益的世界里，这完全是疯狂的。”亚马逊为消除muda(浪费：一种无助于产生价值的费用，因此，顾客不会付钱)所做的是:一旦订购了实体书，它就会被打印、包装，4小时后，书就会被运送出去。
亚马逊实施精益原则是为了更好地服务客户
持续改进，或改善
亚马逊还在其运营中实施了改善的精益原则——通过寻找浪费和效率低下的根本原因来持续改进。
在亚马逊努力管理那些未能遵守高标准的商家之后，亚马逊开始实施改善计划。有一次，其中一个商家送来了一个包裹，里面的洗发水瓶子都坏了。在此事件发生后，亚马逊决定使用他们的配送服务的一个特殊处理流程---“three-strikes packing”。一旦出现问题，亚马逊会和商家重新解释包装规则。第二次，商家受到警告，第三次，亚马逊切断与商家的联系。这有助于亚马逊确保卓越的客户满意度。
改善沟通
这家电子商务巨头并没有将精益制造技术的应用限制在其履约定中心。亚马逊还应用了精益技术在其它方面，目的是改善客服中心与在履约中心执行包装和运输的员工之间的沟通。杰夫·贝佐斯在一次客户培训课程中发现了部门之间的沟通不畅。所有高管都必须每隔一年参加两次客服中心的培训课程。
在一个电话中，顾客说出订单，一位经验丰富的客服人员就凑过来小声说:“她想把那张桌子退了。”客户确实是想这么做的，因为包装不好，桌子的顶部被划伤了。退货程序完成后，杰夫·贝佐斯问客服，他怎么知道客户会退货。他得到的回答是:“哦，那张桌子卖出，已经很多次被退货了。”
不良品处理
上面的案例出现后，亚马逊通过鼓励客服将有重复缺陷的产品从亚马逊网站上撤下，解决了客服部门和履约中心之间反复出现的问题。
这样做可以在问题蔓延到更多客户之前停止所有销售和发货。这种方法每年消除数以万计的缺陷，并赋予亚马逊一线员工权力和自主权，以阻止有缺陷的产品被运送出去。根据Marc Onetto的说法，98%的情况下，拉响的按灯是由于真正的缺陷而被拉的。
事实上，这个解决方案的灵感来自于丰田的“andon cord”。
在丰田的汽车生产车间，每个工人都能接触到这条绳子，他们可以拉动并停止整条汽车生产线。竞争对手认为这样做是疯狂的，因为停止这条生产线可能会付出非常昂贵的代价。因此，他们尽一切可能保持这条线的运行。
然而，丰田授权其员工在每次出现缺陷时，无论多么小，都可以通过拉绳子来停止整条生产线。这种方法使他们能够在越来越接近源头的地方消除缺陷。这样做可以节省资金，因为缺陷向下游传播得越远，修复它的成本就越高。
2012年，杰夫·贝佐斯在接受华纳·沃格尔斯(Warner vogel)采访时表示:“在我们的履约中心，我们一直在努力防止缺陷流向下游。”
改进空间:
亚马逊已经多次使用“精益制造技术”优化其内部的流程。尽管如此，亚马逊仍可以实施一些改进，以提高向客户提供有价值的产品和服务。例如，亚马逊在超大履约中心上花费了大量资金，其中大部分用于存储产品。重要的是，亚马逊在各地拥有大量的履约中心，这使他们能够将产品靠近客户，从而及时发货。
这让我想到，如果他们有一个最小化的供应商集团来执行准时库存关系呢?这种策略只有在与表现出可靠的忠诚供应商一起实施时才会奏效。它不应该在没有证明自己值得信赖的供应商身上实施。我相信这将是一种更具成本效益的方式来管理进入的产品，避免维护库存所带来的所有费用，并节省设施的空间。然而，实现JIT库存可能会导致缺货，因此对Amazon来说可能是一个巨大的风险。如果其中一个值得信赖的供应商未能交付，可能会损害他们良好的声誉。
另一个极具挑战性的战略是进一步自动化他们的设施，这肯定会提高亚马逊的生产力。在深入研究了这个想法之后，我意识到全自动仓库是亚马逊的目标之一，但至少还需要10年的时间。据《麻省理工学院通讯》报道，亚马逊实际上已经在西雅图、法兰克福、米兰、阿姆斯特丹和曼彻斯特附近安装了“carton rapping machines”。这些盒子每小时能够制造、密封和标记600到700个盒子，比工人快五倍。据路透社报道，如果亚马逊在美国的55个物流中心各安装两台这样的机器，将导致1300多人裁员。因此，亚马逊将有更多的固定成本支出，而不是可变成本，从长远来看，这将有助于亚马逊削减开支。
亚马逊的核心使命是为顾客提供他们期望和需要的东西。他们把精益生产完美地应用到他们的履约中心中，把机器和员工放在同一个屋檐下。亚马逊已经被证明理解精益的概念:如果你能减少浪费、增加价值并不断改进，那么每一个小举动都是值得的。
亚马逊有一个光明的未来，并将继续主导电子商务市场，最大限度地提高其运营效率，因此，继续以卓越的客户服务取悦客户。
Industrial Engineering Student at Bradley University
Emilio Quellmalz is an Industrial Engineering student at Bradley University. He shares his insights and expertise on how businesses can become more productive and efficient to reach sustainability within their operations.
中国机械学会认证工业工程师,上海精益六西格玛委员会专家委员，亚马逊物流中国ACES项目经理，亚马逊认证六西格玛黑带（ASAT),艾默生电气认证 “Lean Champion",米其林轮胎认证“工业工程师”,美团认证讲师。在价值管理,流程设计与优化,精益六西格玛,精益数字化转型,精益供应链,精益仓储物流,精益服务业.在压缩交付周期,减少库存,提高生产效率等方面，拥有多年的卓越运营机制建设及企业绩效提升的实战经验。
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