“精益物流系统”是什么？
在日常的运营生产工作过程中中，我们可能会经常面临这样的状况：反馈制度冗杂刻板，从发现问题到最终解决问题浪费了大量时间；凡此种种，是不是让人“累觉不爱”？其实，为了更好解决这些问题，企业管理者们一直在寻求更适合自身的运营系统。
而在亚马逊，这套量身定做的运营系统就是——
ACES(Amazon Customer Excellence System)ACES（亚马逊客户卓越运营系统）是基于“精益思想”，并根据亚马逊自身的特点以及企业的目标而量身定制并持续优化的运营系统。而亚马逊物流+的ACES就是根据物流行业变化快、波动大、交期短、作业杂、强度大等特点，采用最有效的方法工具而组成的一套行之有效的系统。
说到这里，有的朋友可能就要问了，那“精益思想”又是什么呢？精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（Lean Manufacturing）方式。精益生产是以“少而精”的生产模式代替传统的“大规模”生产模式，精益思想则更进一步地从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新管理思维，简单来说，就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们真正需要的东西。
现在，很多企业都在日常管理中应用了“精益思想”，而其中，亚马逊将“精益思想”运用到公司经营管理的方方面面，被业界视为“精益管理”的典范。以亚马逊物流+为例，在遵循精益思想的基础上又衍生出了“精益物流系统”。
精益制造的概念给物流及供应链管理提供了一种新的思维方式，可以说所谓精益物流指的就是：通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。
它包括以下几个方面：
◑ 以客户需求为中心，要从客户的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场，来确定什么创造价值、什么不创造价值。◑ 对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。◑ 根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。◑ 一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。亚马逊物流+严格执行“精益物流系统”的管理标准，其中一个重要原因是这种以客户为中心、提高效率、节约成本的思维，与亚马逊“飞轮理论”的高度契合。亚马逊CEO贝索斯认为，在亚马逊的飞轮里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。
随着飞轮的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理。丰富的选择、便利和低价，构成了亚马逊飞轮的三个支柱。客户体验既是出发点，也是终点，由此形成良性循环，它推动着亚马逊的高速发展。
基于这个“飞轮”的概念，亚马逊物流+要如何做到“精益物流”？那当然得从工作量巨大且繁杂的运营中心做起。在亚马逊运营中心，安全是一切的基础，质量是至关重要的一环，有了安全和质量，才能为员工和客户提供可靠保障。
因此，基于质量与安全，亚马逊运营中心实施“5S/4M”日常点检制度。5S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养，而4M指的是人、机、料、法，相关内容我们在后续的推送还会为大家进行详细介绍。
这么多的标准绝不是挂在墙上，随口说说而已，因为严格的点检标准和可视化的管理对于物流行业来说是最基本的也是最重要的日常管理。
除此之外，亚马逊运营中心还非常关注时效性和问题的快速处理。在物流行业，尤其是电商物流，快速处理能力是相当重要的，因此在亚马逊物流+有一种名为“Andon(安灯)”的反应系统——一旦发现问题，库房工作人员必须快速地提报和处理问题，在库房内的作业标准是问题组必须10秒内进行响应，30分钟内处理完毕。——“苛刻”的时间限制必须严格执行，不然一旦问题堆积，就会影响客户体验。可是，光有这些就够了吗？作为一个卓越的系统，显然是不足的。
参照传统“精益屋”的两大支柱：JIT（Just In Time，即准时制生产方式）与自働化，亚马逊卓越运营系统以均衡生产和标准化作为两大重要支柱，贯穿整个物流服务过程。
此外，为了更加有效地持续改善和落地，亚马逊结合自身各种业务的特点，在PDCA（一种循环式的管理方法）方法论的基础上又提出了具有亚马逊特色的CIC（Continue improvement cycle，即持续改善循环）。“CIC方法论”要求亚马逊的每个员工都要有主人翁精神，在工作中随时发现问题，并通过了解问题的根本之后，在不造成浪费的基础上建立更完善的机制来解决问题。通过这样持续的改善，才能将日常工作不断的优化。当然，即便是有这样持续改善的管理机制，我们仍不敢说已经尽善尽美，因为所有的这一切成功实施的关键还在于人——如何以员工为中心，关怀、激励员工，让员工积极参与到日常管理工作中来？如何培养管理团队的领导力，形成良好的团队合作氛围？这些问题则是我们面临的最大考验，也是整个系统里的核心。大致介绍完了亚马逊物流+的精益物流系统，有的朋友可能还不明白这一管理系统对物流业有什么意义，事实上，传统物流企业目前的管理越来越难以适应现代经济的发展，也导致了物流成本居高不下，而精益物流系统正是优化生产的一个新方向。精益物流理论的产生，为传统物流企业提供了一种新的发展思路，也为它们在新经济中生存和发展提供了机会。精益物流理论符合现代物流的发展趋势，强调消除浪费、持续改善，它使得传统物流企业的经营观念转变为：以顾客需求为中心，通过准时化、自动化生产不断追求节约成本，缩短交期，提高客户体验的现代经营管理理念。
可以说，基于成本和时间的精益物流服务将成为物流业发展的驱动力。相信在运营中心里工作过的小伙伴都会遇到过这样的问题：仓储运营存在时间紧、人员多、设施复杂等等。安全保障不仅仅成为了员工最关心的话题，对于运营中心来说也会是一个很大的挑战。而亚马逊作为一个负责任的公司，员工安全自然是安全管理的重中之重，因此我们一直坚持安全和健康政策的核心原则——提供给员工一个安全和健康的工作环境。
基于这个原则以及亚马逊在仓储行业安全管理方面的独到研究和成功经验，亚马逊特别制订了34项全球安全政策来构建其自身的安全管理体系，指导管理者确保安全运营的各项安全设施和管理措施的投入，包括以下一些方面——
✔ 从安全管理源头来识别及消减运营过程可能出现的安全风险（包括消防、电气、机械、人机工程学等方面）；✔ 从知识普及方面来建立并执行各项安全培训矩阵及相应的检查机制，以确保所有员工都了解相关的安全知识；✔ 从领导力法则来指导管理人员发挥安全领导能力，为下层员工以身作则；✔ 从实际动员来鼓励员工主动参与各项安全管理项目；
当然，以上只是我们列举的部分内容，亚马逊会通过这些政策来建立员工全员参与的安全文化，达到亚马逊超过预期的安全绩效。不仅如此，管理者们对于高风险作业也需要精准地管控，我们会积极采取安全准入设计和流程设计改善的方法来消减或降低其风险，确保其风险可控。例如传送带、AGV、包装机、高位货架运营系统等高风险机械安全设计准入标准，特种作业（登高，动火，吊装等高风险作业）的作业许可机制、垛口安全管理机制等。而对于中低风险作业，则是通过鼓励员工积极汇报，然后纠正，后续相关人员跟进并解决各种安全隐患，致力于消减可能出现的不安全行为和隐患，以期将更大级别事故消灭在萌芽状态。除了建立员工全员参与的安全文化和对明显的中高风险精准管控外，在日常安全管理中，人机工程学的成功实践更是对员工的一个重要安全保障：我们通过使用先进技术、机械和设备来降低员工的风险——借助智能化大数据的仓储系统，我们可以为拣货员显示最优化的拣货路径，大幅度降低不必要的步行拣货距离，以减少不必要的人力操作可能带来的危险；通过持续改善流程，使用对人友好的机械设施，来消除或减少人力搬运操作。比如说自动传送系统、真空提升设备、液压升降设备、自动打包设备等等……利用这些机械设施，可以最大限度地减少由于人力搬运而发生的神经、肌肉的损伤。而在无法减少人力操作的岗位上，我们就会改善相应的设备以确保符合人机工程学，比如说按照操作人员的身高、四肢长度、操作流程等来设计工作站和辅助工具，避免过度伸展、持续用力和频繁弯腰扭转等，让仓库员工的操作更加流畅舒适轻松。从工作站以及工具的个性化设计上来降低对仓库员工可能造成的积累性的扭伤拉伤风险。想象一下，如果一位身高1米5的员工要看着挂在2米高的墙上系统显示屏，脖子是该多累呀！除了设备的优化，我们还会对仓库员进行多样性的人机工程学姿势培训，甚至还有对高风险人群的关爱活动。例如下蹲以及高尔夫弯曲代替弯腰，脚尖鼻尖一致代替扭转腰部，大件货品搬运前四指法或侧推法测重，选择双人搬运代替单人勉强操作，以及中高风险岗位定时轮岗制度等等。当然，除了上面说到的方面，亚马逊物流+还在运营中心的布局设计上下足了功夫：在运营中心，我们可以看到标识明确、畅通整洁的安全通道。仓库现场会用不同颜色的胶带标明不同的区域，所有的库内商品都不允许堆放在所属区域之外，以此来保证仓库的秩序。而且，仓库内设有专门的逃生通道和安全门，万一发生意外，库内员工可以快速地从整洁的库房内抽身，向安全门有序地撤离。看完了亚马逊运营中心恪守“安全第一”的做法后，你是不是感觉心里暖暖的呢？大企业也有小细腻的人文关怀。当然，作为客户，更关心的应该还是运营中心的运营质量。毕竟，质量是一个企业的生命线，因此亚马逊物流+也一直奉行着“质量优先”的原则。根据“质量优先”的基本原则，亚马逊物流+衍生出了自己的一整套质量体系，同时这套体系也遵循质量8大原则：
运营中心围绕客户制定质量指标——确保订单准时发货的同时更关注客户对包裹质量的满意度。在客户投诉中特别将客户满意度作为衡量标准，也就是说，我们以客户是否得到满意的服务作为标准来衡量运营质量，并根据客户反馈的问题依靠强大的云存储来追溯之前所有操作记录，找到根本原因，做出后续的改善措施PDCA循环纠正。关键指标中有完备的目标管理机制——要发挥出管理者的领导作用，由他们制定目标带领员工一起完成这个目标。比如说，在周例会上，领导者重视质量,并对原则一提到的质量指标做详细的原因分析并讨论改善措施。 每周都会对全体员工公布质量指标完成度，质量指标的完成度关联到员工的绩效奖金。另外，因为每个员工都清楚的知道自己的操作质量要求，公示出质量完成度可以对员工的质量错误及时反馈；当然，质量做得好的员工则会得到及时的奖励，做得最好的员工还会得到“年度质量之星”的荣誉。质量指标会被通过系统的方法分解为每个部门的质量目标进行目标管理，再通过系统方法来对质量控制点进行识别和管理。
除了在过程方法上下功夫，运营中心还会使用基于云系统的实时数据管理系统来确保质量：比如，运营中心内所有的盘点作业都是使用的盲盘作业，盘点的作业员完全不知道所要盘点的货位中的数据是什么，只能将所见录入系统，在不停更正数据的情况下也同时避免了人为的差错。
另外，对于残损商品，FC内的每一个流程都可以通过系统对商品进行报残记录，从而保证作业的可靠性和下游对上游的有效监督。围绕故障率和报残率，运营中心每天都会不断地分析，从而发现差异来源，并联合其它相关部门同事一同对系统，作业方式，货架设计等进行改善。此处特别提一下对保质期系统的改善——
亚马逊的系统是目前国内为数不多的可以稳定支持保质期先进先出的系统，员工在收货时录入商品的保质期信息，拣货系统严格按照到期的先后次序安排拣货。系统能够实现不同单品设置临期自动转残时间，并区分录入生产日期和到期日的功能，直接避免了原先人为计算到期日所带来的可能性出错，更加不用通过人海战术检查临期商品。
库存调整是运营中心作业质量的细节体现，在不同的部门都有独立的工具和方式对库存差异进行调整或者反馈。例如：拣货员工在对应的拣货货位中发现少货后，即可立即将少货的商品进行盘亏；库存控制与品质保证的相关人员则会负责核实差异、调查原因并进行进一步的反馈，将所有作业上的异常用实时的调整进行记录。
运营中心和外包的供应商制定了详细的质量奖惩规则，从而实现了供需双方的互利互惠。
物流管理复杂又事无巨细，任何一个细节的不注意都会可能产生安全隐患和质量问题，最终给到消费者不好的购物体验。那为什么亚马逊物流+能获得越来越多的客户信任？这离不开对“安全第一、质量优先”准则的坚持。卓越的精益体系正是建立在保障安全和质量的基础上，来降低员工作业的疲劳度，让员工能够更轻松、更放心的工作，效率自然而然也随之提升。保证了质量，避免客诉、返工、查找、沟通等无价值的事后处理工作，也就节省了时间和成本，提高效率和客户体验，这也是精益系统追求的目标之一。当然，“安全第一，质量优先”不仅适用于物流企业，也适用于其他企业。“精益物流系统”之安全与质量，你学到了吗？企业流程管理实践的历史长河中，“精益管理”是不容绕过的里程碑。精益管理不是一个一次性项目，而是一个动态的过程，通过这个过程使企业内各部门的全体员工都能够在创造价值的目标下不断地消除浪费。随着“精益管理”的深化，在此基础上衍生出了“精益物流”。
5S起源于日本，是指通过整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)，通过良好的5S，提高效率、降低安全风险，营造一目了然的工作环境，让员工心情更加愉悦，从而培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质和素养。这张图可以为你科普“精益5S是什么？”
＞整理(Seiri)：区分要与不要的东西，根据使用的频率，确定物品的放置位置，用不着的东西则移出，将"空间"腾出来活用；＞整顿(Seiton)：要用的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示，既实现“三定”：定名、定量、定位。让我们不再浪费时间来找东西；＞清扫(Seiso)：清除现场的脏污，找出并解决污染源，防止污染的再发生，保持现场干净、明亮；＞清洁(Seiketsu)：将上面3S实施的做法制度化、规范化，维持其成果；＞素养(Shitsuke)：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯，提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人。以上说的其实是我们开展5S工作的目标。达成目标的道路上少不了不断地实践，那么亚马逊运营中心又是如何让5S得到有效执行的呢？领导示范：亚马逊运营中心基于精益5S建立了5S评审委员会，由委员会来制定相关标准，并实施“5S/4M”日常点检制度。由领导小组以身作则，为下层员工起到一个正确的示范作用，让5S在亚马逊运营中心内部形成习惯。正向引导：除了领导的示范作用，我们还会从员工中发掘出好的案例作为“模范”向所有同事进行周期性的分享。同时，也会对这些优秀的员工进行物质上和精神上的奖励，以鼓舞更多的员工更加严格要求自己。标准清晰：所谓5S，不能只靠人来保持环境的整洁卫生，因为每个人的标准都是不一样的，所以，亚马逊运营中心按照区域标准和工作站标准非常清晰地用地标线将库房区域划分开。
不同颜色的线代表着不同的意思，比如：
＞红色线代表的是消防和紧急情况处理设施存放的地标线；＞蓝色线代表的是不同的物品放置区域，可以清晰地将所有待查收、待上架、待回收、待转仓、待发出的货品严格区分放置……在这里以黄色线和蓝色线为例，大家可以看下方图片——
（蓝色区域内用于放有实物商品的区域，黄色区域用于放置空车或空框，蓝黄混合代表可以放有实物和空车混用区域）
在亚马逊运营中心，总共有8种不同颜色的地标线区分着不同的区域，在此就不再一一介绍了。除了工作区域的规划，针对5S“老大难”的员工休息区，亚马逊运营中心举办了“装饰创意大赛”，不但解决了休息区一直一来令人头疼的“脏乱差”问题，而且让员工通过自己动手改造和装饰“自家的小屋”，营造了“家”的感觉。有了“自家的小屋”，员工也会自觉的维护和保持休息区的环境，让工作更加轻松和愉悦，同时也增加了员工的“主人翁”精神。
永无止境：突然来一句“永无止境”大家可能不知道是什么意思，其实在亚马逊内部，我们一直在自我调整、持续改进，这种寻找“更好”的改进是永无止境的。我们会针对区域存在的TOP3问题进行重点改进，同时，我们还会对各个职位的员工进行精益5S相关课程的培训，确保每个员工都能清楚了解精益5S的内涵，并培养其优秀的执行能力。
那么，我们如何来发现问题呢？说到这里，就不得不提到看板作战了。员工上下班时根据标准进行4M/5S的点检，组长和经理每天按照标准的次数和检查表进行检查，5S委员会人员每周进行抽检，不但统计得分，而且将检查到的问题在看板上揭示出来，让运营中心内部员工都能知道存在的问题，从而进行持续性的改善；也让其他部门可以自我检查，避免同类问题的出现。
亚马逊运营中心为什么要采用可视化管理呢？换句话说，可视化管理又有什么优越性呢？
可视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织管理的方法，是一种以公开化和视觉显示为特征的精益现场管理工具。实施可视化管理的目的首先是暴露问题，也就是让问题“可视化”——
▷ 生产或服务现场的大部分信息都需要经过层层传递，才能到达经营层，在传递过程中，信息会越来越远离事实，而实施可视化管理，能够让包括管理人员在内的所有人员一到现场就看到问题，发现异常，从而立即采取解决措施；
▷ 其次，可视化管理是用来判断现场是否失控，并且在流程发生异常时发出警报的方法；
▷ 最后，可视化管理有助于确定问题，凸显出现状和目标之间的差异，鼓励现场员工达成管理目标。
可视化管理主要应用于4M（人机料法）——
人员：现场设置员工技能矩阵展板来显示哪些操作员工已经具备了哪些操作技能，还需要哪些培训；可以通过生产管理告示板来展示合理化建议的数量和员工的参与情况。设备：设备信号灯的不同颜色会显示设备是处于正常运行状态、维护保养还是故障停机；设备安装自动防错装置，一旦错误或不良品发生，设备就能立即停止；操作规程（操作流程图）可以让设备操作员对如何操作设备“一目了然”。材料：用不同颜色线标示出材料现场库存的最大量、订货点和最小量；使用看板卡来传递补料信息；在地板上用不同颜色线来标示不同类材料和物品的存储位置。方法：生产或服务现场可以运用标准作业指导书或单点课程来显示正确的工作方法，将作业标准张贴在工作站的正前方，从而让包括管理人员在内的所有员工知道现场员工的操作是否正确。
上面这张图就是关于亚马逊运营中心的可视化管理，运营中心内所有繁杂的问题，我们都可以通过可视化做到“一目了然”。我们以其中的“安全警示”为例，在亚马逊运营中心，安全是一个很重要的保障，我们有清楚的安全操作指标图。
以及类似于红绿灯的运营中心内部安全指示灯，对于运营中心内部运输商品的工作人员及车辆，红色代表前方可能发生事故，过路者需停下等待；绿色代表安全状态，过路者可通过。
亚马逊物流+严格按照5S标准执行生产活动，确保作业量极大的运营中心保持干净卫生、安全高效的工作环境。
好的环境才能养成好的素养，好的环境才能营造好的企业管理氛围，创建良好的企业文化。整洁的环境能让员工自觉地（不好意思去破坏）保持，从而养成自觉遵守的习惯（从不好意思破坏环境到不破坏制度）。养成员工的主人翁意识，运营中心的质量、效率和安全，自然一切都好推行和保障。在亚马逊，5S已经形成了习惯，时刻保持良好的环境，不需要为了参观或检查专门做5S。
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