【精益创新】之@管理实践篇
实 录
分享主题：标准化作业在亚马逊运营中心的实践——管理者标准作业
分享时间：2015年6月18日 周四 20:00-20:30
特邀嘉宾：尉星（Amazon , CN ACES Program Manager）
嘉宾简介：十余年现场团队快速改善经验，多年在欧美企业主导推行精益生产和工业工程。成功地推动了数家企业在整个价值链上全面的精益生产系统课程培训、建立与实施的工作，协助建立了较完整的企业精益生产管理体系。为多家企业进行精益生产培训和现场改善，主持及参与过不同的精益生产系列项目。
世界500强艾默生二年严格认证的 “精益导师”
米其林认证 “工业工程师”
中国机械工程学会认证“工业工程师”
16年以上的制造业经验，3年电商物流经验，10年以上的精益生产内部与外部顾问指导。
2011年精益六西格玛案例大赛 优胜奖
卓越制造长城奖组委会2010年卓越制造长城奖
2010年精益六西格玛委员会 卓越运营领袖大奖
2010年精益六西格玛案例大赛 优胜奖
--------实录内容---------
谢谢William Yu 搭建的学习平台，谢谢Jiang Jing博士的邀请和组织。
大家好，我是尉星，很高兴能在这里和大家进行分享。我目前就职于亚马逊中国，担任 CN OPS ACES PM. 之前曾经就职于米其林轮胎，艾默生冷冻机，东软医疗，OTIS 集团等公司。从事IE,PE ，以及持续改进和精益生产工作。
今天和大家分享的主题，是标准化作业在亚马逊运营中心的实践-管理者标准作业。精益管理已经成为亚马逊根深蒂固的文化之一，在美国大互联网公司中，这可能是独一无二的。很难想象，它是在出身华尔街的贝索斯坚决推动下，植入亚马逊体内的。
在亚马逊，每个人都知道“飞轮”，大家请看发出的图片。其起点就是客户体验，这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。贝索斯认为，在亚马逊的飞轮里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着飞轮的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。丰富的选择、便利和低价，构成了亚马逊飞轮的三个支柱。客户体验既是出发点，也是终点，由此形成良性循环，它推动着亚马逊的高速发展。
在亚马逊内部，基于这个“飞轮”的概念，所有人都要想，怎么能让“飞轮”转得更快，即如何提升效率、降低成本；有一个系统叫 ACES。ACES 是 Amazon Customer Excellence System单词首字母的缩写，也可以理解为卓越运营系统(Operational Excellence) ，是负责推动亚马逊流程优化和持续改善文化的系统。精益六西格管理与改善是其中的重要环节。
在运营中心里，每天发货很多笔订单，但现场相当安静、从容、有序。这得益于设计合理的货品传输路线，更有赖于亚马逊无形中强大的IT系统支持，所有的货品从入库到上架再到取货、装货，均被IT系统追踪。各道环节的操作者基本是靠IT识别、而非物理识别，这样就能保证操作的效率与准确率。当上架人员、捡货员在现场走动时，follow control监测所有货品与订单当下状况。
虽然每个环节尽在“系统”的掌控中，但现场操作总有“水分”可以挤压，这些挤出来的效率、减下去的成本，对零售商意义非同寻常，这就是亚马逊为什么要引入精益六西格玛管理。比如，在库房收货处，收货员如果发现货品有什么异常，要立即按andon ，10秒内，穿反光马甲的问题人员，必须赶到收货员处查询情况并处理。这10秒，就是该部门的一项KPI。
为了不断提高和改善客户体验，亚马逊在全球范围内开展了标准化作业。
标准作业是一个创建简单的，可重复的，有快速安灯响应的可视化的流程。节拍时间是基于按照标准顺序处理一个标准的，没有问题的工作单元所需求的时间。标准作业的管理者需要对严谨工作和操作纪律有一贯的承诺，从而使团队为改善结果而积极参与揭示问题，产生想法，分担责任。
在这里，今天我和大家重点分享的是“管理者的标准化作业“。我们在开展标准化项目时，定义了11条标准化作业准则，这11条准则是，我们开展这项标准化工作遵循的原则与思路。
其中，准则11：
标准作业的执行始于管理者表现出对坚持纪律和准则的一贯承诺。
为什么标准作业的执行始于管理者？
1．我们要确保管理者以身作则，为员工树立正确的行为榜样
2．这是管理者的责任，才能使员工取得成功
下面我们具体进行解释，怎样开展管理者标准化作业。
管理者标注化中，一个重要的工作是按照标准化作业点检表，对整个班次定期点检。点检需要在库房所有管理层级得到执行 (TL, AM, SAM, OM, GM) 。各级管理人员，将会把在点检的发现的问题立即解决，如果在他们的范围内，不能解决或者需要特殊highlights的事情，他们根据不同的紧急程度，填写到点检看板，寻求上层经理的支持，点检将按照开班/结班和划分的几个quarter 的进行，每个班次在TL/AM层级进行4-6次的点检，在OM/GM层级进行1-2次点检。在不同层级，他们的关注点不同。
例如
TL层级将关注以下几点
o 区域准备就绪情况
o 质量检查/审核
o Andon响应
o 计划安排人力
o FIFO/WIP管理
o 异常监控
o 问题处理
o 产量目标
o 辅导员工
AM
o 提供计划给TL
o 流程监控/绩效辅导
o 升级管理
在每个层级进行点检的基础上，各个库房，还建立审核的流程，从而保证点检被完成的并坚决的执行。
举例而言， Learning Department 执行日常审核，来查证Standard Work Checklists 已经被准时完成。该审核需要每日执行，并且覆盖所有管理层级，而具体审核对象可以随机抽取。每次审核应该在每个quarter结束后的45分钟执行，假若在此时已经完成该quarter的点检，则视为通过。每次的审核应该对“通过（绿色标记）”或是“未通过（红色标记）”进行记录，同时Learning Department 负责通过邮件形式将审核的结果发送至所有的管理团队。
在点检过程中，亚马逊关注的事项有：
在点检过程中，亚马逊关注的事项：
1.开班之前必须完成5s/4M点检和区域准备的工作
为了保证开始工作时，每个人都要有进行工作，并且工具已经准备好。
在班次结束，我们离开时，工作场所已经被整理好。
员工在已经准备好的工作区域开始工作，并且在整个班次都要保持工作区域是准备好的
5s/4M结果要能在整个班次保持。如果这项工作不能在整个班次保持，以及班次结束后的清理阶段或班前准备阶段保持，那么要进行分析，识别和修复漏洞。
AM有责任确保所有必要的任务在开班前完成。
开班之前必须完成5s/4M点检和区域准备的工作是为了“快速启动”而进行的必要的工作
库房内所有工作流程都将设置快速启动的要求：
·第一件商品（首次扫描）必须在SOS后10分钟内（或PIT捡货员工在SOS后13分钟内）进行。
·SOS后15分钟内必须处理好一定量的产品。这个是按照每小时工作目标进行折算。
监控所有直接操作的快速启动。
快速启动有不达标情况，要和员工了解情况，以便于找到影响员工“快速启动”的障碍。
每个直接劳动（Receive, Stow, Pick, Sort, and Pack）的快速启动结果将在GEMBA walk中进行回顾。
2.开班会议的实施
SOS铃声响起时快速启动开班会议，并遵循以下形式：
· 先进行安全提示，成功故事，标准化作业问题，3个s的活动。然后通报质量问题，当天计划量，前一天的绩效结果，以及其它公告。
· 由志愿者或TL做舒展操。
· 每个开班会议结束时有声音信号。可以是钟声，或由领队宣告结束指令或口号（例：“一，二，三，Inbound！”）。该指令意味着本次会议的结束，并催促团队前往工作区域。缺乏声音信号可能导致士气消沉或开始无关对话。
· 在会议结束时，AM/TL必须提示员工，需要在什么时间内要完成第一件商品（例：“还有4分钟，将要完成第一件商品）
· 在会议后，要确保员工的扫描枪和工作站是可以工作. 在这里那，TL/AM 会在开班前为员工准备好，并按照一定比例进行备份
· 开班会议共需5分钟（包括沟通会议和舒展操），在第6分钟所有员工都要离开开会的站立区域。
· 员工确认扫描枪和车能否使用不应该超过4分钟
· 班次开始10分钟内每一个员工都要开始工作。
3.DailyDeep Dive库房层面每日晨会高效召开
该会议是由GM/SL主持，回顾关于安全、质量、客户体验和成本四大指标状态及行动方案。会议期望在关键利益相关方之间，搭建一个深度交流的渠道，从而挖掘问题背后的根本原因，并且带领团队改善流程，保证一如既往的解决问题并达成预期结果。GM/SL应该将会议视为“领导力发展”与“管理活动”并重之举。
Time时间: 周一到周五，一般不超过30min
Attendees参会人员: GM/SL, GM/SLAssistant, IB Senior OPS, OB Senior OPS, Change Senior OPS / ICQA OPS, SafetyManager, HR Manager, IT Manager, LP Manager, Learning Manager, Facilities Manager, Admin, Controller
Location会议地点: 指定现场会议室
Meeting会议 SSSPACER:
- SafetyTip安全提示
- SuccessStory成功故事
- Standardwork questions 标准化作业问题
- p会议目的: DailyDeep Dive是一个关键会议，对于推动库房达成各项目标、完成生产量、每天产生问题根本原因、每日持续改善是十分重要的。会议旨在了解现场发生的事件并讨论，从而驱动持续改善并确定采取何种措施来改善绩效。
对应每个指标，区域负责人应该在会议开始前，就对指标的实际达成情况进行审核，并且能够回答以下若干问题：
- 是否发生了miss?
- Miss发生的根本原因是什么?
- 基于减少缺陷、改善流程和执行流程的目的，计划采取何种措施？
Daily Deep Dive是我们高层管理团队驱动绩效指标持续改善，培训team分析根因及做出最终决定的重要会议。如果我们的指标没有改善，那么我们会议就没有达成它最终交付结果的目的.持续改善是一个从强有力的培训和深度思考问题两个方面获得收益的过程。当团队成员在探寻可以改善绩效指标的措施的时候，需要考虑以下一些潜在的原因：
- 可以培训他人并熟知持续改善的工具方法。评估现有持续改善leader的技能，并确保那些渴望接受改善培训的员工知道从哪个途径可以接受相应的培训。GM应该使用“go and see”方法来帮助团队进行相应流程的改善。
- 管理团队缺乏对一些现场发现的关键特殊问题的关注 ，或团队在讨论大范围且多样性问题时候会弱化大家对重点问题所需要投入的精力。GM应该每周询问相关部门的Manager，提出一些团队关注的问题点，来帮助大家捋清思路。当大家在日会上讨论日常发生的问题时，管理团队应该权衡现在已经使用的资源，一直集中在相应的问题区域从，而避免每天有新的问题方向产生，导致资源的浪费。
例如像“这个是不可避免的”或者”这个不是库房控制的”话语或行为，不是反映我们管理团队的应有的精神状态。当此种情形发生的时候，我们应该停止这种行为以避免不增值的讨论。这里有一些外部条件是库房不能控制的，但是作为business owner，我们应该将每一个问题视为改善机会来实现我们对客户的承诺。
针对以下情形，我们给出一些具体的行动方案如下所示：
-当问题发生的时候，快速响应问题并处理；
-如何将问题造成的消极影响降到最低；
-改善由外部因素导致的业务差距；
-创造性的思维来解决新的变化；
4.Gemba walk
Gemba walk是一个使库房的领导层与员工进行交流，提出问题并且执行行动计划解决问题的正式流程。Gemba walk保证解决方案是在执行的，将行动计划划分为能够立即执行的或者需要长期进行跟踪的。这是使GM/Site leader与现场OM/AM为优化流程、激励人员一起紧密工作的好机会。每个班次GM,运营团队, HR, IT, 厂务等相关支持，都需要参加Gemba walk。
在每个驻足点，TL/AM使用Gemba看板介绍运营状况。每个驻足点必须有一名一线员工介绍班次的具体问题（安全、质量、Andon等）。为了遵循标准的介绍方式，每个驻足点必须遵循一样的标准。
IB和OB必须各介绍2~4个控制图表，理想状态是每个驻足点有一个。每个控制图表展示与这个驻足点相关的一个数据。库房需要决定哪些变量对目标结果的影响最大。这些流程变量是对业务的影响最大的因素。
GM或Site leader决定跟踪问题的方式，需要包括具体的行动方案、负责人、预计完成时间。通常是由learning部门负责。
在Gemba walk 中，下面几项需要注意：
- 陈述问题，深层次询问，找出背后的问题
- 有指定的人员进行记录
- 可以保证大家能够听到陈述者在说什么（如果需要可以提供扩音器等）
每天Gemba walk需要跟踪看板上Top 5的问题，问题解决的负责人需要负责更新进度。各个库房要在各个区域建立了Gemba看板。
下面我来介绍一下gemba board的格式。该看板由6个模块组成，而每个模块包含的概念是不相同地，并且包含有是否正常或是否解决、当日数据等班次信息的相关内容，从而跟踪整周内各项数据的实际达成情况。
Gemba看板6个模块的内容和定义，一般包含如下内容：
1) 5s/4m:班次开始时， 开班点检情况及问题,5W/4M 点检情况及我呢提，5s/4m等固定条目。
2) WIP / Flow: WIP是否在标准范围内，人员调动是否少于期望目标，在每个break的10分钟内是否完成人员调动，以及各个工序员工配比等。
3) TopAndon: 安全，残损，无法扫描, 过期, 错误送达等员工激发的高频aondon.
4) 快速质量反馈: 绩效辅导, 质量反馈，质量审核等.
5) 产量及效率: 生产第一件商品的时间, 第一个小时的产出, 以及后续工作小时的产出.
6) 员工障碍: 员工在工作过程中，遇到的困难等.
这块看板的填写将由 TL/AM负责
另外在库房内，还需要设置一块员工之声，VOA看板。该看板将由一线员工直接填写。该看板包含日期、Login、idea、负责人、答复时间及行动方案等信息。
VOA看板是管理层响应一线员工提出问题的一种有效工具。快速响应和解决问题是我们公司建立员工参与文化重要方法。如果VOA看板没有填写反馈，将会错失跟员工一起讨论目前管理层所出现的问题的机会。
- 确保所有在VOA板上员工提出的问题都有对应的责任人，例如，IB的员工问题的责任人应该是IB SOM；
- 管理团队要一起讨论，做出可以快速响应VOA看板提出的问题，采取行动；
- 响应的行动和后续的跟踪，需要在一些会议中进行展示，例如全体员工会议，在会议上问题的责任人和员工可以针对员工的问题进行面对面的沟通。感谢员工提出的反馈，并针对各项反馈给出简短的有效回复，让员工清楚我们给出的措施是否有让员工觉得满意。
- 责任人应该确保VOA板上的问题改善进程，并有和相应员工进行面对面沟通；
流程变更看板是gemba walk 最后一站。在这里参与人员，将分享关于流程变更的信息保证班次间的统一与推广。
并且，在这里进行本次gemba walk 的总结。
Gemba看板中“超出AM解决能力范围的”，“无解决方案的”和“解决完成日延误7天以上的”问题和本次巡检问题将被汇总，并制定解决措施，责任人及完成日期。回顾及更新上次巡检问题的解决状态。
在这里，一些问题将通过daily PDCA或者kaizen event 去解决，我们使用A3,PDCA,DMAIC等方法成立项目小组去改善我们工作中遇到的问题，不断去改善客户的体验。
在管理者标准作业中，还有如下一些工作需要管理团队去做：
例如，在每个季度，GM/SL和Sr. Leadership Team必须参加一个星期的夜班工作。
这样可以
-增加Sr. team的对于夜班的员工和经理的了解，；
-识别夜班的特点/问题，它将会影响库房整体的业绩表现；
-确保现场流程在整个库房是顺畅和一致的；
Manager in a direct path
现场AM，OM和Sr.OM 必须每两周在DirectPath工作一个小时，同时记录下操作时碰到的问题并将其解决。为了确保此项活动的有效性，库房应该有一个方法来持续追踪相关的经理，在哪个时间点和path，发现的问题和对应的措施.这样做是为了让库房来识别员工所遇到的问题和流程改善的机会；更多的接近现场和了解现场。
All Hands and Birthday Roundtable
库房的GM/SL 要参与所有的班次的全体员工大会和生日会。会议一旦定好时间，无论什么时候GM/SL都需参与此会议。如果GM不能参加此会议，就请Sr.ops代理参加此会议。
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我的分享就是这些，对于没有讲清楚的地方，欢迎提问。
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谢谢大家！谢谢精益六西格玛委员会。
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