原文作者 Marc Onetto
译：Joanna Gao
精益管理的理念
早在我2007年加入亚马逊的时候，精益管理的理念已经存在。从杰夫●贝索斯创建亚马逊开始，他就倡导完全以客户为中心。他清楚地知道，客户不会为对他们来说没有价值的过程支付任何费用，而关注减少浪费是精益的基本理念。公司的信息技术部门非常善于理解什么是客户想要的，从而传递正确的信息。例如，在选择已经下单的包裹的配送方式时，首先要考虑承诺给客户的送达时间。即便要考虑更低成本的配送方式，也要首先保证准时送达。这是基本的精益理念。
作为一个科技公司，亚马逊最初认为大部分问题都可以通过技术来解决，因此并没有让一线员工系统的参与到流程的持续改善。而精益理念的一个重要部分就是通过Gemba1 Walk让一线员工参与持续改善。在亚马逊，工作在运营中心(FC) 和客户服务中心的员工要远多于从事计算机科学的工程师。他们是真正工作在第一线负责接收，入库，拣货，包装和包裹发送的人；或者是通过电话，聊天工具或者电子邮件给客户提供反馈的人。
当年亚马逊在设计运营中心的时候，希望能把所有的步骤都实现自动化。而且在图书的运营上已经做到了。为了给客户提供更多的产品选择，公司开始卖除了书籍意外其他的商品，此时这套自动化系统变得不再适用，比如鞋子。当鞋子抵达需要把它们送到包装线的自动翻转机器时，它们飞出了盒子。所以，自动化的库房目前只有部分特定的产品在用。
当亚马逊的业务从网上书店发展到几乎可以购买任何东西的店铺，就必须放弃全自动化，导入精益理念所推崇的“自动化”：即让员工创造更高的价值，灵活处理复杂的工作，并且用机器支持这些工作。人非常具有创造力和灵活性。当然，人的操作带来的问题是当他们会劳累或者生气的时候，会犯一些错误。站在六西格玛管理2的角度看，意味着所有由人来执行的工作，通常只能达到三个西格玛的绩效水平，即93%的准确率，7%的缺陷率。此时如果把那些基础的，重复性的，低价值的，容易犯错误的流程通过自动化来实现，可以帮助人们避免犯错误，确保安全，从而使得绩效水平从三个西格玛提高到六个西格玛（准确率99.99966%）。
在公司推行精益理念的另外一个重要工作是进行“标准化”3作业。在包括亚马逊在内的许多公司，都存在着员工被安排的工作内容非常模糊的问题；此时他们需要依靠自己的理解弄清头绪。然而，当我们开始考虑到要提高员工的绩效的时候，就必须清晰的知道他们被分配了什么工作。这时就会发现问题，因为写在纸上的和实际发生的会非常不同，充满了各种异常状况。因此我们要设定一个定义的非常好的标准化的流程，它能够确保我们能够跟踪到所有异常，并且安排Kaizen改善团队去消除这些异常原因。
当我在一个运营中心的接收线的时候，发现每个工人都有一个手推车，上面放满了产品和一个扫描仪。他们的工作是把产品放在货架上，同时扫描这些产品和相应的货架号码，以便计算机能够知道某一个产品被放置在哪里。这一标准化工作过程设定的处理时间是每20分钟完成一车。但是当我开始去扫描产品的时候，我发现有些产品必须扫描四次才能识别出来。因此20分钟根本扫不完 一车，而是需要45分钟才能完成一车。这样的员工看起来是很不称职的，因为无法达成既定的目标。但是事实上，是因为扫描仪的性能不好，后来通过分析发现根本原因是当时电池处于低电量的运行状态。
在一天结束的时候，我分析了所有由员工报告的异常状况。对于扫描仪问题，进一步分析了在一块电池电量的使用寿命期间，到底能完成多少次扫描？否有流程来检测电量，及时给电池充电呢？一线的经理因为得不到这些异常信息，使得扫描仪在好几个小时内，都处于低效率的使用状态。正是因为我们找到了根本原因，所以建立了一套完整的流程来监控扫描仪的电池状况。后来员工再也不会因为扫描仪低电量而导致工作效率低下。
Kaizen在运营中心
在亚马逊，改善Kaizen4以及整个持续改善的流程是非常有效的工具，而且将来也会是。部分原因是杰夫●贝索斯让所有的高管一年中至少一天工作在一线。这样便于公司的管理者看到一线发生的事情，了解发生的问题并且帮助找到解决方案。
虽然单个的改善活动看起来都是一件非常小的事情，但是这些改善累加起来会给公司带来巨大的改变。有一天，我和贝索斯呆在一线的接货岗位，在这个地方所有订单流程和配送流程出现的问题都能被发现，你几乎要处理各种问题。在那个时候，亚马逊刚刚开始FBA业务5。有些商家非常不守规矩，经常会把一些没有标签和没有包装好的产品发过来。
当时，贝索斯打开了一盒洗发水，发现所有的瓶子都破了。液体撒了他一身。他还差点被割伤。没有客户愿意去买一件瓶子破损的洗发水，而且我们不能让工人在打开包装盒的时候有受伤的风险。所以在达成共识后，决定给使用我们运营中心的卖家指定三层惩戒规则：卖家第一次犯错误时，我们会给他解释包装规则，第二次会给他们警告，第三次会终止和他们的合作关系。这是最令我难忘的改善之一。
我们也会在具体的入库工作站使用Kaizen的方法，从而提高产能。其目的是在一定的时间段内，由一定数量的一线员工完成一定数量的产品接收，这一步骤占据整个运营中心成本的20%。
我们所面临的挑战是，运货车的产能是非常不可预测的：接收一本很小的书和一个相对更大的计算机屏幕需要的时间并不相同。因此我们通过记录不同种类产品的接收时间，来决定使用三种不同大小的运货车。产品类型的定义是依据该产品接收所用的时间来定，然后对这一想法进行测试，并修改流程。通过使用Kaizen提高实行标准化作业，从而降低接收时间，通过自下而上的解决一线发生的问题来达到整个公司自上而下的产能目标。
理想的参与改善的团队应该由一线员工，工程师和管理层组成，而且管理者不应该有任何先入为主的想法。然后把这些人聚集在一起，跟大家说：“现在我们面临一个问题，并且打算改善它。”这种多种职能参与改善项目的方式可以提高改善效果。改善团队应该从长远来判断改善的结果是否对公司有意义。必须用他们的大脑和想象力来解决问题。
将产品下架（Andon Cord）
在我来到亚马逊不久后，公司开始研究在客服中心使用Andoncord6规则。贝索斯非常热衷于用它，并且马上开始进行了为期六个月的试运行。当客户发现从亚马逊买到的东西有问题时，他们就会给客服打电话，此时Andon Cord流程启动。如果客服发现这是一个重复发生的缺陷，公司会授权给一线的客服专员直接将该产品下架。这意味着我们把产品从页面上拿掉并停止售卖，直到这一缺陷被解决才会重新上架。而且为此公司创建了整个背后的流程来识别，跟踪和解决这些缺陷。
Andon Cord对公司产生了惊人的影响，每年通过它公司可以减少成千上万的缺陷在客户端发生。另外一个美妙的事情是这一权利被直接授权给了一线员工。这充分体现了公司对一线员工的信任。通常，客服专业只是负责接电话提供信息，没有办法在电话里面直接帮助到那些愤怒的客户。而通过Andon Cord，他们能够告诉客户产品已经被放回到实验室进行质量检查，直到问题被解决。同时，他们会给客户提供一个新产品或者对他们进行赔偿。而且客户能真得看到产品确实被从页面上下架。这一举措激发了难以置信的能量，它能够激发我们的一线员工为客户提供更好的服务。一线员工对下架产品的评估的准确率达到了98%，这一举措真正的做到了预防缺陷。公司应该建立一套足够好的流程，并且相信一线员工能够执行好。
下一步探索
我认为未来最大的挑战可能是精益管理的原则在软件设计领域的应用，这一过程非常复杂，而且有着大量的缺陷机会。在研发过程中，软件工程师没有办法在真实的环境下进行测试。只有在软件被投入使用以后才能做真正的测试，客户便成为产品的测试者。对我而言，这是不可接受的。就像我们不会在客户买了一台洗碗机，当商品送达后，让客户来告诉我们什么时候漏水，或者有什么问题。公司正试着解决这一问题，有些亚马逊的计算机科学工程师已经意识到这一点，但是仍然是巨大的挑战之一。
另外，我非常热衷于3D打印，虽然我不知道未来它可以带给我们什么。现在亚马逊网站有在卖3D打印机，很多厂家已经可以生产这样的设备，但是我认为还没有做到可以针对客户的实际需求去打印东西。不过至少3D打印已经不再是科幻小说和科幻电影里的情节了。
完全按照客户需求去打印他想要的东西是非常吸引人的。今天，在某些运营中心，已经有些打印设备可以做到在客户下订单四小时内去打印和配送图书。而3D打印只是把这一理念扩张到了所有种类的产品，而不仅仅是书。在客户下订单后，再按照客户所购买的产品去制造它是非常令人兴奋的，因为这正是精益理念的发明者一直所梦想的，因为它完全做到了准时化生产(JIT-Just in Time)7。
1. Gemba来自日语，是“现场”的意思，在精益生产过程中，Gemba意味着，问题是可视化的，而且最好的改进点来自现场。通过Gemba Walk, 管理层可以到一线去发现浪费和进行改进项目的机会，或者直接在现场执行改善。
2. 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司提出，目的是：在生产过程中通过分析根本原因，优化流程降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
3. 标准化作业Standardize是指通过把所有的步骤做最精简，最有效，最不易出错的排列，消除浪费，从而达到最高效的生产水平。
4. 持续改善Kaizen是一种不断提高产品，流程和商业活动从而达到和超出不断变化的客户需求的理念，同时公司的运作也要以一种高效的方式进行。持续改善关注消除浪费和企业内对客户没有价值的活动。
5. FBA，是亚马逊提供给商家的一种服务，商家可以选择把自己的商品发送亚马逊库房，由亚马逊帮忙和其他自营的产品一样一起配送。
6. Andon Cord是丰田发明的，它被广泛的应用在各种组装环境。在发现质量和其他问题时，一线员工被授权通过执行AndonCord来停止生产，及时止损。在亚马逊执行Andon Cord意味着将产品下架。
7. JIT生产方式（JIT, Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。
Marc Onetto
个人信息
1950年9月3日生于法国巴黎 ，已婚，育有两子
教育背景
1973年毕业于法国里昂中央理工大学，就读工程学专业，获理科硕士学位
1975年于卡内基梅隆大学的泰珀商学院获得工商管理硕士学位
职业生涯
· 亚马逊：2006年-2013年
o 全球运营与客户服务高级副总裁
· 旭电，现在的伟创力国际(2007年被收购)：2003年-2006年
o 全球运营执行副总
· GE：1988年-2003年
o 2002-2003，欧洲业务副总
o 1998-2002，GE医疗全球制造与供应链副总和总经理
o 1997-1998，全球质量管理总经理
o 1993-1997，全球管与探测器总经理
o 1989-1992，欧洲服务总经理
· 其他
o 被授予法国国家荣誉军团骑士勋章
o 被芝加哥的法美商会评为“2002年度法国和美国高管”
o 担任卡内基梅隆大学的泰珀商学院委员会顾问
中国机械学会认证工业工程师,米其林轮胎认证“工业工程师”，艾默生电气认证 “Lean Champion”，亚马逊认证六西格玛黑带（ASAT)，上海精益六西格玛委员会专家委员，前亚马逊物流中国ACES 项目经理。在价值管理、流程设计与优化、精益六西格玛，精益数字化转型、精益供应链、精益仓储物流，精益服务业,压缩交付周期、减少库存、提高生产效率等方面拥有多年的卓越运营机制建设及企业绩效提升的实战经验。
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