部门咨询展示看板有很多目的，包括向员工和访客展示生产目标、质量情况、安全问题、产品生产和发货数据等重要信息。任务和目标也应该作为日常更新的内容，因为展示这些信息会增强组织的价值和实现日常生产的目标(图6.7)。
6.7 绩效咨询展示板
展示板张贴的内容还可以包括诸如月度最佳员工、团队成员获得的特别表彰和奖励、一些特别的特色，以及其他任何可以加强对组织关注的信息。
故意安排的工作
车间内部必须保持清洁，没有任何障碍物。每个工作场所和组织的项目清单略有不同，但总的来说，以下是一些基本的东西(图6.8):
照明充足，没有烧坏的灯泡和适当的照明可以看清工作
最小的噪音、灰尘、气味、振动、液体等
通道标识清晰，无障碍物
明确标示库存、零件、治具和设备的区域
没有多余的物品、材料或部件
整个立体空间符合人体工程学的使用
工具和夹具在各自标记的位置
图6.8内务职责示例
一个组织保持清洁工作环境的能力是生产和日常管理需求的良好证明。如果该车间在周四上午10点还很干净，就说明操作管理良好。盖洛普(Gallup)多年来一直认为，工作场所的吸引力与敬业度和工作效率有关。如果工厂保持一丝不苟的清洁，垃圾桶、拖把、废料和供应品都清楚地可用并得到控制，这就向员工和客户传达了关于清洁价值的最好信息。
White Water West Industries公司甚至用他们的设备向客户展示他们如何控制和管理生产，因此清洁和安全是至关重要的。他们的客户对流程和管理印象深刻，以至于现场的管理成为他们销售的竞争优势。现在，这是直接连接生产员工与客户!想想看，这对他们的焊工和喷漆工来说是多么令人满意啊——这显示了他们的辛勤工作和客户的赞赏之间的直接联系。
正如我们之前与广濑电气的刚二先生讨论过的，每天早上亲自问候每个人是至关重要的。人们需要被问候，需要感觉自己很重要。经理和主管可以通过积极和真诚的问候来帮助培养每个人在工作中的价值感。
另一个相关的工具，可以把人们聚集在一起，帮助培养人际关系，是站立会议，回顾当天的计划和其他相关信息。
科林在德克萨斯州的布朗斯维尔(Brownsville)辅导一家保险公司，总经理感到压力很大，因为一些店的生产率远高于其他店。当科林第一次来到这家店的时候，经理正坐在他的办公桌前，一边阅读有关这家店的报告，一边抱怨。所以科林说对他来说坐在自己的办公桌前，也许很容易看着排列整齐卖保险的数字，但通过现场去看，他可能会发现数字上的差异和每个地点的实际情况会显示出来。
没有走出去看不同的店，很明显，员工与组织的目标没有任何联系。有些人甚至不知道总经理是谁，他们可能认为科林是总经理。
此外，总经理没有充分巡视每家门店，传达组织的宗旨和挑战。最后，科林告诉他不要告诉员工需要满足的数字，而要告诉他们面临的挑战。一些店的布局更好，一些有更多的流量，一些有更快的系统，等等。
总经理要做的就是把每家店面临的挑战都说清楚，让所有的店都明白。他把这类信息传达给员工，看了每家店，要求他们克服店的自身的问题。他们都奋起应对，找到了每个店他们独特的方法，来克服TM障碍。他们的问题点成为改进的谈话要点，一旦他们开始解决这些问题，他们就开始分享以获得更好的度量。
实上，顾客量低的店需进行创新，从每个顾客那里获得更多的生意。较高的客户流的店，关注的点和他们不同，他们关注的点是减少等待时间。
但是数字和总结报告，不能提供的这些信息。由于总经理提出和分享了真实的情况，员工能够贡献自己的想法，找到成功方法，并克服障碍。在接下来的6个月里，所有的商店都是高销售量，员工流动率会保持更低。
在另一个例子中，在精益圈子里面一个非常有名的人，Paul Akers，他把整个办公室的员工都搬到车间，并搬走了所有的会议室。这意味着现在每个人都可以访问其他人，并且可以看到整个过程。在他的公司，解决问题和消除浪费比生产本身更重要。
当然，并不是所有的员工都想参与到新的工作方式。这是人类的自然反应，要意识到重要的是，你现在拥有的员工是你所创造的或允许被创造的产品。没有方向，没有目标，没有指导，没有原则，企业文化是基于员工对事情应该去做的想法，而不是公司对事情应该如何去做的关注。当你做出改变时，可能会有一些怀疑，但要支持那些想要提高的人。简明扼要的会议可以向客户表明，专业精神比闲聊更重要，单也需要时间来讨论会议上的各个问题。然而，它需要有相应的结构;否则，工作和娱乐之间的界限可能会对会议议程产生负面影响。作为一个企业，你需要决定核心原则，并让每个人负责。
原则是至关重要的，提供了支持变革的稳定性。他们让你提供方向，而不只是制定规则或标准的操作程序来遵循。
原则为成功和适应提供了框架。
如果我们回顾多年来收集的调查研究，虽然每个类别的总体数字都在变化，成功的公司得到了认可，但有一件事是不变的，那就是员工与同事和主管之间的关系的重要性。这种关系对他们工作的整体幸福感影响最大。你与员工之间的互动——表现出同情和关心他们，同时让他们负责任——将受到赞赏。
在我们的职业生涯中，有很多事例表明，我们个人必须让别人负责任，而当我们的员工回顾这件事时，他们会告诉我们，他们欣赏这种负责任。生活并不容易，这种关系往往像坐过山车一样，所以人们喜欢在工作中保持一种稳定、有目的的关系。这是他们可以依靠的始终如一和公平的东西。
另一个经常被谈论的重要激励因素是薪酬。当然，每个人都想赚更多的钱。然而，调查显示，以金钱为基础的激励只能持续3周。在这一点上，员工们会觉得他们有权得到这份薪水，更重要的是，他们已经开始围绕这份新薪水建立自己的生活方式和消费习惯。组织要保持员工积极性，需要将认可和鼓励，从员工的薪酬中分离出来的。很多时候，一个组织没有认可系统，这将薪酬与成就和敬业度错误的联系在一起。
关于薪酬和认可的区别，我们可以看看运动员。他们不会仅仅因为他们是MVP或者得分最高就得到更多的薪水。这些类型的奖励和认可是可以衡量的，所以许多人在一年的过程中可能成为不同的MVP，或一个事件，或整个一年。
科林还是个孩子的时候就打冰球，他还记得自己因无法获得MVP而感到沮丧，因为另一个队友比他强那么多。直到另一名队友受伤停赛，科林才有机会获得MVP(最有价值球员)的称号。
这是一个不幸的情况，让他获得了锦标赛的MVP。但我们的想法是，在一年中对MVP进行衡量。可能有些情况发生变化，但一年，这将有足够的时间去衡量。许多人的努力工作将得到认可。
以下是我们遇到的，一些有助于在商业世界中识别人的方法:
1. 这一年获得的技能最多
2. 提出的改进建议最多
3. 最可复制的想法
4. 最有价值的创意(由总裁评选)
5. 最具创意创意(由总裁评选)
6. 最快的设置
7. 提高质量的最佳方法
8. 提高生产力的最佳方法
9.改进最多的操作员
10省下最多钱的部门(基于节省的工时公式)
11. 拥有最多创意的团队
这些都是可以让企业在更长的时间框架内赞美人们的想法和行动，这很好，但更重要的是每天都要进行表彰。
再回到沟通上，这种日常支持是通过分享信息和班次之间的责任移交来实现的。举个例子，丰田就没有背靠背的班次交接。相反，他们在轮班之间有45分钟的休息时间，这样生产就不会简单地传递下去，沟通也可以在工作重新开始前进行。这是表明生产目标是团队责任的关键，不应该将异常或缺陷传递给其他人。它也强调正直和尊重自己的工作和同事的工作。
《真正的改善-管理者在改善文化与改善工作中的作用》第五章 管理思维模式
《真正的改善-管理者在改善文化与改善工作中的作用》第四章 职场的沟通文化
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《真正的改善-管理者在改善文化与改善工作中的作用》第一章 为什么管理者很重要
中国机械学会认证工业工程师,米其林轮胎认证“工业工程师”，艾默生电气认证 “Lean Champion”，亚马逊认证六西格玛黑带（ASAT)，上海精益六西格玛委员会专家委员，前亚马逊物流中国ACES 项目经理。在价值管理、流程设计与优化、精益六西格玛，精益数字化转型、精益供应链、精益仓储物流，精益服务业,压缩交付周期、减少库存、提高生产效率等方面拥有多年的卓越运营机制建设及企业绩效提升的实战经验。
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