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不少企业老板都曾问过我，老板的事情很多，但总有轻重缓急，在一般情况下，老板的第一任务是什么？其实答案很简单，俗话说：配齐“四梁八柱”。
四梁八柱，来源于中国古代传统的一种建筑结构，很多建筑仅靠四根梁和八根柱子就满足了对整个建筑的支撑，同时也代表了建筑的主要结构。如果你是老板或者CEO，那么第一任务就是确定当前企业的关键岗位，并为此配置合适的人才。
吉姆科林斯在最新论著《卓越基因》中提到，在你每周、每月或者每季度的管理例会上，排在第一位的、最重要的评价指标是什么，是销售收入、利润率、还是现金流，是产品还是服务水平指标，或者是其他指标。
无论你的答案是什么，有一个指标永远都高于其他指标，这个指标就是团队中有多少关键位置被安排给了“合适的人”，具体比例是多少。请静下心来思考,多大比例的关键位置上坐着合适的人，如果答案是不足 90%，那么你应该把用人问题作为首要工作来抓。想建立一家真正卓越的企业，至少要让 90% 的关键位置上坐着合适的人。
首先要确定的是你的团队哪些岗位是关键位置。只要符合下面条件中的任意一条，就是关键位置：
一、该位置上的人有权做出重要的用人决策
让对的人上车。这个岗位决定什么人进入组织？什么人离开组织？什么人晋升？什么人降职？一定要建立一个认知，进入组织不是因为这个人是“好人”，离开组织不是因为这个人是“坏人”，只是进来时适合，离开时不再适合。合适的人进入组织，按流程训练培育，他可能晋升，为组织做出更大的贡献，也有可能在某个阶段“完成历史使命”走向更好的未来。
二、该位置的失职可能会把整个公司置于重大风险中，可能造成灾难性后果。
在重要位置意味着支配资源的权利，决定着整个系统的输出能力。
20多年前我在做制造部长的时候，发生过一个让我难忘的事件：食品生产线的金属探测器频繁报警，某个小包装配料被吹下生产线，这不仅仅意味着生产效率会大大降低，更严重的是食品安全问题。在总经理“安全、品质、成本”管理顺序的理念影响下，当班制造和品保主管无法决定，我破天荒在未请示上级的前提下宣布涉事生产线停产。
按常规计算，到天亮我的部门将损失产值几百万元。最终查明，品保高阶主管因为“关系”放进了某种不合格原料，导致配料包大批次报废。如果当时不停产，作为“商品”进入市场，后果不堪设想。如此看来“品保”高阶主管完全符合“关键岗位”的标准，而制造部长只需要按照流程运行就没有问题。
三、该位置的成功可能对公司的成功形成重要影响
这样的岗位也比较好辨认，在不同行业不同市场阶段或有所不同。
倒退30年，中国大部分市场处于“供小于求”的状态，有东西就不愁卖，厂长、制造部长就是关键岗位。当“供大于求”成为常态，营销总监走向“关键岗位”，这样的常态至今还在，维持了整整20年不止。一个贸易公司的四梁八柱最简单——几个能打硬仗的大区总监，一个销售支持总监，一个服务型HR。当品牌总监、客户总监、市场总监、用户体验官开始慢慢走向前台，市场开始走向成熟。我们还会看到小企业的机会即将到来，满足顾客差异化的需求，那么就会有新型的关键岗位出现。
如何找到适合关键岗位的人选呢？答案是定下心中基准，放下身段倾听。很多企业不是缺乏人才，而是缺乏人才配置观念。我不主张向外寻找“救星”，更倾向于在内部发现“热流”，寻找那些对企业有感情、对产品有想法、对客户有交流的人，听他们的建议甚至是“抱怨”。
不要怕失败，“是骡子是马，拉出来溜溜”，从小项目开始磨合，没有一棵大树不是从树苗开始的。幸运的话，你还会发现“钻石”，那些未被发现却能揽瓷器活儿的金刚钻，那么恭喜您！
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家。
曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰喜力啤酒（Heineken）中国北区总经理。具有广阔的国际视野，领先的理论体系，扎实的实战经验。
擅长领域：公司战略系统诊断及流程再造。
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