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首先要澄清一个认知，即“一般企业把生产单位和销售单位分别视作成本中心和利润中心”的共识是错的，起码是不准确的。利润中心源自企业责任中心的五个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责，又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。从战略和组织角度来看，利润中心被称为战略经营单位。在公司内部，利润中心可以看做一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。不难看出，销售单位并不符合利润中心的描述，事实上，看似抱钱回家的销售部门本质上是一个花钱的单位，如果搞错了，想占有市场先机，门儿都没有。收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责。因此，对收入中心只考核其收入实现情况，此类责任中心一般是创造收入的部门。收入中心是指有销售收入和销售费用责任的销售部门以及相应的管理责任人。销售为什么不能是利润中心？其根本原因是销售没有权利决定卖什么、什么价格卖、促销方案、销售成本等诸多要素的。销售费用是预算决定的，销售预算不是为了省钱，而是要把预算花到对的地方。如果把销售当作利润中心，就可能导致销售人员把该花的钱省出来，转化成所谓的利润，这样的做法短期可能报表好看些，长期丢掉的是市场占有率，没有市场占有率，利润就只是愿望，甚至是奢望。按照利润中心的要求，一般企业的利润中心在事业部或者产品部，即有权决定产品的经营策略的部门或单位。利润中心是以产品为单元来管理的，即某产品基于其所处的生命周期特定阶段，确定其使命或角色。该产品若是现金牛，那就应该舍得在提示目标顾客重复消费上花钱，在渠道利润分配上要省钱，销售人员需要拿到销售额才能获得其工作报酬；该产品若是明星角色，那就应该在消费者尝试、转换上花钱，在渠道陈列上花钱，在终端拓展上花钱，销售人员要拿到铺货率才能取得工作报酬。产品经理的角色非常重要，可惜很多企业没有，还有很多企业有产品经理，但产品经理没有权力，等于没有。产品经理负责对产品销售进行全方位的计划、控制与管理，减少人力重叠、广告浪费和顾客遗漏，有效地提高一个或几个品牌在整个公司利润中的比率，提升品牌的竞争力和生命力。产品经理的主要工作有：第一，拟定品牌发展策略和全国促销方案；第二，制订全年度品牌推广计划和投入费用预算及损益预估；第三，做好目标消费群调查和品牌跟踪调查；第四，提升品牌竞争力,改良老产品,开发新产品；第五，销售状况追踪,撰写分区域推动计划；第六，年度市场总结、计划。如果利润中心无法在事业部层面呈现的时候，最佳选择是产品经理或者产品部！当然，企业要给予利润中心应有的权力，而不是只把利润当作中心！文章图片如有侵权，请联系删除
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家。
曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰喜力啤酒（Heineken）中国北区总经理。具有广阔的国际视野，领先的理论体系，扎实的实战经验。
擅长领域：公司战略系统诊断及流程再造。
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