珍谋钧略 | 营销系统整体解决方案专家
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人是社会动物，人与人之间的关联我们称之为社会关系，一个人的处理问题能量来自于所处社会关系网中的位置。经销商在现代商业社会中的获利能力也是其在社会关系网当中的位置决定的，这很像物理学中的“势能”，很多企业家把企业向愿景迈进的过程描述成“作势”就是这个道理。经销商的社会关系中很重要关系链条包括：政府关系——在地方行政区域内能够充分发挥市场竞争手段的前提；金融关系——经销商的融资能力保障，是当机会出现时能否抓住的关键；厂商关系——获得优势品牌企业对区域的“另眼相待”的机会，对经销商而言具备很高价值；业代关系——经销商与厂商负责本区域的业务代表的关系；竞品关系——在终端用户面前与所经营的产品具备直接竞争关系的其他品牌产品的关系。本文重点论述厂商关系、业代关系、竞品关系。作者在以往的公众号文章中做过专门的讨论，参考文章《不要过度美化厂商关系》。这次讨论的重点是应该建立怎样的厂商关系，作者提出“阶段性利益共同体”概念，即在共同发展阶段相互支持，在一方经营理念、战略战术等关键领域做出重大调整的时候，给另一方重新选择是否合作、共同商讨如何合作的机会。厂家可以提要求，但不能故意压榨经销商的利益。比如苛刻的交易条件、经常迟到的销售政策返利、任意缩小经销商的代理区域、“以压代管”，盲目利用厂家的强势地位。违反不正当竞争法相当条款要求经销商独家经营本品，全然不顾自身产品的实际市场地位，搞强制“搭售”，即使是康师傅那样的第一品牌也未必如愿，相反却害人害己。1997年前后，康师傅的雪米饼供不应求，已经把竞争对手“旺旺”品牌米饼打得奄奄一息，但决策者背离市场规律强制搭售“原味米饼”出货，导致经销商雪米饼常常断货，原味米饼爆仓，最后根本没有资金进货，原味米饼接近保质期临界点，最终大好江山拱手相让。经销商不会放弃任何获利机会，但冒险绝非上策。市场风险应该是厂家应该承担的，经销商要保证合理利润。经销商在平损前提下承担拓展市场的义务没有问题，共担风险的要求是强人所难。因为市场打下来永远是厂家的，但不一定还是当初那个卖力气的经销商！很多经销商和业务代表之间的关系是“说不清道不明”“剪不断，理还乱”，归根结底是与业代关系出了问题。1998年底，我在没有通知当地业务员和经销商的状况下直接到经销商门店拜访，远远望去让我看到至今难以忘怀的一幕：我们公司的业务员一个人在店里，手里攥着一大把钞票，门前的小贩秩序井然的进货、搬货，业务员一边算账一边和小贩们嬉笑打闹好不热闹，上前一问才知道经销商夫妻两个下乡送货，只留下他一个人看摊！经销商和业务代表之间的信任让我很感动，业务代表对经销商的产品和价格、政策的了解程度让我非常满意，这个业务代表在几年之后也成长成为康师傅的营业部长。经销商和业务代表之间衍生出不少“关系”，比如：合伙做生意是典型的一种“病态关系”，对于企业而言，恐怕是“跑冒滴漏”难以察觉；对于经销商而言实际是“花小钱买政策”，有的是故意设计，有的是不得已而为之。作者还是提倡健康的与业代关系，“尊重，不盲目顺从”其实不难理解。俗话说“阎王好见，小鬼难缠”，经销商不能坐等业务代表上传下达，要主动和公司上层建立沟通渠道，至少避免被“吃拿卡要”的窘境。经销商不是品牌所有者，而是品牌价值传递的环节。具备品牌在当地参与竞争的功能，却不是你死我活的战士，因为经销商可能在竞争中获得利益，却无法保证品牌在竞争中获胜，竞争的主动权在厂家。区分竞争品牌与区域竞争者，经销商的竞争对手不是某某品牌而是某某贸易商，这一点无论如何要搞清楚，你没有看到过负责你的业务员频频出没在竞争对手的门店里么？除非你是瞎子！当然，你也可能成为竞品的下一个经销商，所以作者给出的建议是“关注，不翻脸”。作为经销商充分了解竞品动态，特别是“异动”对市场的影响，通过业务代表或者其他渠道与公司上层建立反馈机制，增加区域竞争力，在“阶段性利益共同体”阶段争取主动。大海不拒细流故能成其大，何况竞品。无论是厂家还是业务代表的话，不能不信，也不能全信。厂商远，业代近，竞品不远不近，要在上述关系中形成区域优势地位，促进自身的发展。文章图片如有侵权，请联系删除
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家。
曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰喜力啤酒（Heineken）中国北区总经理。具有广阔的国际视野，领先的理论体系，扎实的实战经验。
擅长领域：公司战略系统诊断及流程再造。
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