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作者 | 戈军珍，珍谋钧略企业管理咨询机构创始人、首席咨询师；北京大学光华管理学院EMBA；河北畜牧兽医学会副理事长；多家院校客座教授；《今日畜牧兽医》编委；曾任职多家动保企业CEO，对动保行业发展有独到见解；擅长农牧企业营销管理、咨询指导与实践落地。曾出版发行动保行业营销专著《跨入成功之门》、《一个兽药人的思考》、《一个兽药人的再思考》、《破局——动保行业经营管理透视》。
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企业起于江湖，带有江湖习气本无可厚非，但是这种江湖文化是起于“义”图于“利”，“利”在“义”在，“利”失则“义”失。
历史总是惊人的相似：想当年“雷士照明（中国）有限公司董事长吴长江也曾是照明行业一方霸主，也是“仁义”之人，但最终也没走出“兄弟式结伙，仇人式散伙”的结局，结果是被自己创立的公司驱遣，并最终锒铛入狱。一贯以江湖义气办企业著称的吴长江，终究没能挡得住资本的“算计”而“引狼入室“，以至于最终失去公司控制权。这是一场用江湖义气办公司的野蛮人与现代企业制度下的狡猾文明人长达10年的对决，三进三出，最终自己毁在不当的江湖式的“义利”观上。
“千万不要与最要好的朋友合伙开公司”
——《中国合伙人》
“中国企业做大做强就等于走向绝望”
——郎咸平
难道这真是中国草莽企业家的宿命？“中国的吴长江”该何去何从？要想找到出路，我认为必先找到产生这种“义利”观的文化本源。
中国社会历经上下5000年，长期处于农耕社会，受农耕经济思想的影响中国企业容易出现的文化痼疾，如“小农”思想、“官商”意识、人身依附以及权力本位思想等。再加之皇权思想的灌输，社会治理和企业治理，我们往往把个人凌驾于国家和企业之上，对制度缺少敬畏之心，讲求的是“人治“大于”法治“。雷士 明（中国）有限公司吴长江靠对弟兄的”仁义“治理企业，结果他的”仁义“最终被“仁义”的兄弟利用，他讲道义，讲仁义，弟兄和投资人却给他讲规则，最终吴长江败于“仁义”。
中国社会历经农耕经济几千年，在小农经济中浸渍的人性没有经过工业文明的洗礼，人性不成熟，人性始终处于“无我”和“自我”的矛盾之中。创业初期的“无我”:不用他律的自律，忘我的投入，不成功都难。企业稍有起色“自我”开始做崇，由于没有规则猜疑开始弥漫，与市场的“博弈“开始转化为“内斗”，最终靠“仁义”和“道义”构筑的企业治理体系开始崩溃。
更深入地分析，中国传统文化的某些“原始结构”，与现代企业管理的内在要求也是不一致的：
一是以己推人。盲目的认为，人都是知“仁义”和有良知的，不会背叛道义。这种人性假说，不利于企业领导人产生强劲的外部敬畏和自我约束。吴长江自以为自我仁义的退出会换来兄弟和睦，结果不被理解反而误解最终兄弟反目。
二是皇权思想做崇湮灭个体的共同体意识以及等级观念，不利于营造平等、尊重和鼓励创新的氛围，妨碍企业组织的生机和活力。吴长江与兄弟内部沟通不畅，做事强势，固执，忽视内部人员感受，一些决策固然很好，但是却被误解和猜疑。吴长江违背股东意愿，私下做主收购加拿大照明企业，把个人凌驾公司之上，严重漠视组织，违背组织意愿和规则，最终造成股东内部分化。
三是规则道德不分的思维方式以及与之相关的“以善替真、以美替善”的倾向，阻碍对事物真相的探索以及对是非曲直的客观判定，不利于理性化管理体系的形成、积淀和提升。吴长江的善良被资本的“伪善“所利用，最终以让渡股权获取企业的掌控权和经营权，注定是其最大的败笔。
四是投机和赌性太重。市场竞争不够，规则不明，给权利寻租留下了很大的操作空间，好多企业靠潜规则而非阳光规则生存，市场竞争态势一变，往往致企业于危险境界；随着竞争加剧，企业经营维艰，为了可持续经营，融资成为好多企业迈不过的坎，由于不懂融资操作最终掉进资本的“陷阱”，迫不得已签订对赌协议，最终赌上了自己和企业的身家性命。
五是公私不分和圈子文化盛行。自己就是企业，企业就是自己的私有领地和以血缘以及其他“缘分”如同乡、同学等为纽带，形成“小圈子”，它们与组织核心的关系亲疏不等，与现代企业组织开放、合作、构建社会化的价值网络的管理原则不吻合；也与我们今天所主张的组织公正、平等相背离。
六是个人价值定义缺少标准，价值大小往往由位高权重者和亲近远疏来定义。大家比的不是绩效而是靠跟对人，排好队来博利。最终助生利害判断优于是非判断、“集体无意识”吞没个人坚守、“做人”先于“做事”等庸俗文化习性。
七是所谓“仁义礼智信”等涵义复杂、高深、抽象、模糊，如果不进行创造性转换、不用现代语言定义和阐释，大部分既难以理解，更难以践行。这样的“符号”、语言体系，如果运用到现代企业的管理实践中，给了一些企业领导人弹性解释和自由裁定的空间，也容易产生“以其昏昏使人昭昭”的带有喜剧色彩的悲剧。
以“德”为例，很多企业都主张“厚德载物”，用人时“德”先“能”后。但如果对“德”不按照企业生存发展要求进行明确的界定，不设定清晰、明确、细致、可操作、可检验的标准，最终要么空洞，要么演变为以企业领导人个人好恶以及与企业领导人亲疏关系为标准的“人治”。
江湖文化在中国已经深入人心，当中国人采取这种文化的时候，并不是因为它非常有效，而是因为它容易被人认同。
企业要做大，就必须跨越江湖文化、进入新的阶段，就像微软、惠普等西方企业那样，在草创阶段结束以后，迅速跳出江湖文化的约束，促使企业转变成责、权、利都很明确的现代公司。如何突出重围，且听高老师从“退、请、建、激、训、淘、塑”下回分享。
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