最近，一个同行朋友向我咨询。
她明年想来美国住一阵子，向我取经怎么远程带团队。
其实我以前在salesforce.com的时候，整个团队就分散在美国东西海岸，所以我就已经经常远程办公了。
2019年初，我开始创业，在大家的支持下进展不错，粉丝数和销售额一直在高速增长中。
而我的整个团队6个人（包括我），没有2个人是在同一座城市的。我和大多数员工也只见过几面而已，有些新员工还没见过我本人呢。
我最近招的2位新媒体编辑之前都不是我的粉丝，来之前都有点担心远程协作效率会低，团队文化会很疏离。
但是来了以后，她们发现我们团队的氛围特别好：通力协作、极致透明、没有任何内斗和推卸、大家都是全力以赴做好事情……就觉得这个团队都很宝藏。
说实话，远程办公和大家每天都在一个办公室很不一样，要打造高效团结的文化是有一点难度的。
不过我觉得远程的优势也挺明显的：
那么今天我就和大家分享一下我们是怎么远程协作的吧。希望对其他想打造远程文化的创业人们有所帮助。
— 1 —
选人很重要
这一点无论是不是远程，都很重要。远程就尤为重要。
我们团队，或者叫战队，只有6个人，而我对她们的要求是“个个是精英”。
这个精英不是指学历，虽然我们团队也有985和海外名校。
我指的精英是内驱力强、学习能力强、工作习惯好、人品好、对自己人生憧憬很高的人。
这些人是不会因为你不在办公室盯着她就放炮的。
相反，她们会自发地加班加点，只为了把事情做到更好。
我这两天好几次跟我的团队说：你们不要熬到凌晨3、4点钟；你们不要周末加班，不开课的时候要多多休息等等。
她们都是自发加班的，没有加班工资，甚至对她们的绩效也没有任何影响。她们只是想把事情做到更好。（当然，加班到凌晨也不是我们的工作常态，只是最近个别人有点严重，所以被我提醒了几次）
这样的人，你根本不需要“盯”。
当然，如果万一出现内驱力有问题，爱偷懒的人，我是一定会第一时间把她请出团队的。
尽管我目前还没遇到过这样的人。
我以前写过一篇文章关于我是怎么选人的。我一直相信“选人比培养人重要”，所以我招人的确比较严格，环节很多。这也从一定程度上解释了为什么我目前招到的人还可以的缘故吧。
当然，创业小公司招人是有自己的难度的，人才高度和密度一般比不上知名大公司。
对此，我的策略是——
我会更看重一个人的学习能力，内驱力和工作习惯，而不是只看经验，这样就有机会招到一些基本素质很高，动力很强的年轻人或者转行者，然后把她们培养成我的战队的中坚力量。
我知道有的KOL是只招粉丝或学员的，因为强大的文化和使命认同很重要。对此，我很理解。但我觉得个人的基本素质更重要。文化认同我可以培养，个人素质就很难了。
所以，我把招聘的网撒得很大，不仅仅是我自己的公众号、社群和朋友圈，还有请同行推荐、动用猎头，用外部招聘网等。
反正我要把我能招到的最牛的人挖出来，在这个基础之上如果是粉丝或者学员，那肯定优先，如果不是，只要基本价值观没有矛盾，我可以培养文化认同。
哈哈，这个还是很重要的，尤其对于非粉丝应聘者。
我会留给面试者比较多的时间来聊，分享我的创业故事、讲我的理念、听她们的想法、聊她们的职业规划等。很多本来犹豫不决的人才在和我聊了以后会坚定很多，甚至非我们不选。
小公司对人才的吸引力一般不如知名大公司，至少在安全感和社会认同感上就会小很多。如果钱又给不了，只会画大饼，那就更难招到人才了。大家都是要过生活的，要买房养娃的，不能只靠理想和使命感过日子。
— 2 —
全民参与
远程开会就更需要带动大家的参与感，否则，很容易走神啊。
所以无论是年度目标，还是怎么做慈善，甚至是怎么做绩效考核，我都喜欢带着我的团队一起来讨论方案。
是真的讨论，每个人都可以各抒己见，这样参与度更高，团队归属感更高，大家对于方案的认同感更强。
更重要的是，这样讨论出来的方案绝对比我自己闭门造车想出来的好很多。
有的人可能会觉得，你带着刚进公司不久的小白来讨论这些问题会不会是浪费时间？
我这么多年来的经验是：3个臭皮匠，真的可以顶过一个诸葛亮。
群策群力的能量是巨大的。
你试试看就知道了。
PS： 这种线上讨论会不适合人太多，我们现在是6个人，我觉得比较理想，最多9个人应该可以接受。再多，很多人说不上话，效果就会大打折扣了。
— 3 —
工作方向明确
领导么，最重要的职责之一就是给到团队努力的方向，并保证他们走在正确的路上。
否则，大家平时也见不到，再各干各的，就彻底乱套了。
所以我是很强调方向的。
我之前讲过，我们的年度目标会和实施对策是大家一起讨论出来的，所以大家的方向感本来就有一点了。
不过，团队经常也会想到一大堆事情要做，分不清主次，我就会和她们一起为她们想做的每一件事按重要性排序。排完，她们就清楚目前最重要的事是什么了。
— 4 —
认真带人
领导么，最重要的职责之二就是带人，否则算什么领导？
我招来的人经常是个人素质不错，但经验相对缺乏的人。
带这样的人千万不要让她们自己去瞎琢磨，那么她们找到的方法可能很低效，也不知道标准在哪里，还有可能因为久久做不到最好而产生挫败感。
在这种情况下，比较好的带人方法是：
一开始，我手把手带着你做，一边做，一边拆解给你看我为什么这么做，给你好的思路和标准；
在你相对熟悉了以后，你做，我看你做，你告诉我你是怎么想的，我来点评或者解答；
在你能够独当一面以后，我就可以少看很多了，如果不是最重要的领域的话，不看也可以。
接着，就可以带你培养下一个能力。
我自己因为既是管理者，又是产品（课程和咨询是我交付），还是营销（新媒体内容也是我产出的），身兼多职，所以我比较难全职带人。
所以我对我的COO Daisy的要求就是：要沉下去带人。不要悬在半空，给了方向就随便她们怎么弄了。要沉到一线去带她们做事，培养她们的做事能力、思路和标准。能力带出来了，才能真的放手。
我自己在不开课的时候，最重要的事情也是带人。
— 5 —
每日复盘
这算一个小工具吧。就是我们团队每个人每天都会写复盘，发在工作群里。
大家可以互相看互相点评，而我是每一封都会看也会点评的。
我最主要看的是以下几点：
有什么值得表扬的点；
有什么方向性的问题，会不会在做不重要甚至是和我们目前的努力方向无关的事；
她们对于问题的分析是否有逻辑性，她们分析的原因是否真的就是根本原因。要知道原因找错了，解决方案再好也是白搭；
她们设计的解决方案是否足够解决问题。
这个每日复盘是我鼓舞士气，把握方向，培养团队分析问题、解决问题的重要工具。
写在最后：
其实，我的很多管理方法并不仅限于远程团队。只不过，只有当我们可以比较高效地管理团队的时候，才有可能实现高效的远程协作。
希望这些小贴士对其他创业人有所帮助吧！
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