项目管理最经典的仍然是启动，计划，执行，监控，收尾几个关键过程组。其中计划又是重中之重，有了计划才能谈得上执行，有执行才能谈得上监控。
计划是否会出现调整往往并不重要，计划的重要性在于有了基准的锚点，让你有一个比较和参考的基准，那么你在执行的时候才知道进行比对，通过比对发现偏差，通过偏差分析才能够更好的制定改进和优化计划。
风险管理始终贯穿项目管理全生命周期，而且风险管理往往是项目一启动就开始。
不论做什么事情，都需要未雨绸缪并做好预判，而预判的重点就是对关键风险的把握和识别。出现问题的时候别人手足无措的时候你可能还有Plan B方案，或者说别人没想到的问题或隐患你都提前想到了并解决。
团队和人的管理一定是项目管理里面不可缺少的一个关键内容，毕竟项目里面所有工作的开展最终都需要人去完成，如何更好的让每个人具备足够的技能去完成工作，如何更好的发挥每个人的主观能动性，如何协调和团队和个人之间的关系，如何做好激励和奖惩，都是需要认真去考虑的问题。
项目和团队本身又是相辅相成，团队和人需要在真正的项目中去实践和锻炼，将理论的东西变成自己的经验和方法论，而人技能提升和成长后本身又进一步促进了项目任务的高效完成。做项目有时候虽然辛苦，但是真正的现场一线项目往往才是最锻炼人的地方，特别是人的沟通协同能力，综合项目管理能力等。
人员管理的另外一个重点就是不论如何的项目计划和安排，都需要考虑人力资源的重复利用问题，因为人员的闲置本身就是最大的一种资源浪费，这种浪费比固定资产和存货更加消耗成本。在考虑资源利用率最大化的情况下一定就要考虑多项目群间的资源利用，手游账号拍卖平台人员多技能的培养，非项目类研发任务的安排，项目任务的拆分，任务间前后依赖的化解等一系列问题。
干系人管理是项目管理里面另外一个重要内容，因为你会发现项目计划执行中的各项工作往往都需要和干系人打交道完成，这需要合作伙伴，甲方客户，甲方领导，供应商等多类干系人打交道来完成项目关键事项的推进。干系人不配合，很多事情就无法推进，如果你还想一味的依靠规则条款去推进，往往更是陷入泥坑。
一个项目经理，时刻需要复盘当前项目，团队，个人所处的一个环境。在分析这个环境除了政治经济环境外，就是干系人，你的客户，你的内部高层领导，你的外围协同伙伴，你的团队成员，包括团队成员的家人都可能是干系人。要明白做项目本质还是和人打交道，是人去完成项目。
对内部高层来说，我如何拿到我需要的资源，我如何获得更有效的权力来方便我工作开展。对客户来说，明白客户本身的接口和分层，各层的不同期望究竟是什么？而对合作伙伴来说，更多是确定边界互利互惠。
你所有的项目执行措施，类似强硬，怀柔，软硬兼施，小恩小惠，移花接木或借力打力，都需要建立在你的干系人分析上。所以前方项目实际复杂性，不仅仅在项目本身技术难度，而在满足和平衡各方干系人利益。
项目范围很重要，刚才说了计划管理是建立最基础的基准和锚点，而你建立项目计划的关键输入又是SOW和项目范围说明书，项目范围的确定是保证项目不出现大的偏差，范围蔓延，大量变更的一个基础。很多项目出现延期大部分情况都是出现了项目范围失控的问题。而项目范围，很多时候应该是在项目启动之初就和甲方进一步明确，以避免最后出现大量扯皮。
团队中的每一个人，都应该培养和形成一种自我内驱力，即能够主动去思考，主动去完成工作任务，主动去复盘和总结，同时形成主动学习的习惯，并锻炼自己的抗压能力，在顺境的时候能够居安思危，在逆境的时候又能够自我激励。项目中问题和困难出现不可怕，可怕的往往是我们没有去思考过，没有去解决过就轻言放弃，一个问题你不会你可以尝试去解决去找寻答案，而不是把问题简单的抛给他人。
小问题的解决促进你小成长，而大问题的解决往往则促进你大成长。
欢迎关注@人月聊IT 分享SOA，微服务，DevOps平台规划和建设。
联系客服
